Метка: Лаборатория ESG

Елена Коннова руководит функцией устойчивого развития в компании Х5 Group (включает в себя торговые сети «Пятёрочка», «Перекресток» и ряд других). Опыт Х5 отвечает на вопросы: как формируется ESG-повестка в ритейле, что меняется в управлении бизнесом, какие объективные противоречия здесь неизбежны (например, между экологическим и социальным), как можно воздействовать на другие компании через цепочки поставок.

Внешнее давление и внутренняя трансформация

Для внедрения ESG в компании было 3 мотива. Первый — запрос инвесторов: у Х5 более 40% акций находится в свободном обращении, поэтому позиция этой группы — чувствительный для нас момент. Ключевую роль здесь играют инвестиционные фонды, которые могут включать ограничения на покупку акций, если компания не следует тем ценностям, которые важны для них. Все больше инвесторов начинает отказываться от инвестиций в те компании, которые не соответствуют хотя бы минимальным гигиеническим требованиями в области ESG.

Сейчас это больше позиция западных инвесторов; «позеленение» российских акционеров идет медленнее. Но и они следуют за глобальным трендом, который демонстрирует: если 2-3 года назад примерно пятая часть инвесторов говорила о том, что у них будет барьер для вхождения в компанию с низким уровнем ESG, то сегодня таких более половины.

Вторая группа – покупатели в наших магазинах, которые озабочены экологизацией жизни. При том, что эта группа пока не доминирует, мы видим постоянную динамику ее роста. Конечно, есть серьезный разрыв между клиентами, которые говорят о желательности экологической упаковки или продуктов, кто готов платить декларативно и, кто реально платит в случае, если решения в области зеленого маркетинга стоят дороже. Первых — около 80%, вторых – 40%, третьих – не более 20%. Но это уже серьезный, и что важно, очень активный сегмент, который формирует повестку, агитирует остальных на ценностном уровне.

«Раньше в бизнесе достаточно было получить лицензию от власти, именно она представляла интересы общества в отношениях с бизнесом. Но сейчас технологии многократно увеличили число каналов и скорость прямой коммуникации общества и бизнеса, взаимодействие на уровне общественного мнения стало гораздо более интенсивным, люди быстро группируются в отношении ценностных позиций»

Таким образом, покупатель также становится стейкхолдером политики ESG. Как говорит один из акционеров Х5 Михаил Фридман, раньше в бизнесе достаточно было получить лицензию от власти, именно она представляла интересы общества в отношениях с бизнесом. Но сейчас технологии многократно увеличили число каналов и скорость прямой коммуникации общества и бизнеса, взаимодействие на уровне общественного мнения стало гораздо более интенсивным, люди быстро группируются в отношении ценностных позиций. Они учатся воздействовать на бизнес, а бизнесу помимо лицензии от власти, надо подтверждать и лицензию от общества.  И для нас постоянный вопрос: а понимаем ли мы, как бизнес, чего по-настоящему хотят люди, в регионах, например, в чем их запрос? Насколько мы их чувствуем? Это касается не только внешней среды, но и наших сотрудников.

И третий источник внутренний — взросление бизнеса. Есть примеры, когда в управление приходят более молодые люди, уже с «предустановленными» ценностными настройками в этой области. Но пока чаще случается другая история: люди, которые управляют компанией, становятся старше, их ценностная рамка меняется.  Появляется внутренняя озабоченность в том, «что оставим в наследство» и понимание, что без смены подходов дальше работать просто нельзя. Триггеры для наступления такой зрелости могут быть разные. Кого-то собственные дети агитировали, кто-то посмотрел фильмы, прочитал научные публикации, книги. Личный опыт работает. Я знаю случаи, когда люди пошли в горы, в любимые места, а ледники, которые они видели 10 лет назад сверкающими, растаяли — вместо них черные камни. И они спрашивают: «Что будет дальше? Что я могу сделать, чтобы остановить этот процесс?».

ESG — новая сущность или переупаковка?

Когда есть мотивы, нужно определить приоритеты. Есть глобальные цели, о которых договорилось мировое сообщество, и мы выбирали те, которые ближе к нам, на что больше можем повлиять. Понятно, что мы выбрали здоровье населения, потому что качественное питание оказывает на здоровье непосредственное влияние, а также тему борьбы с голодом и бедностью. Понятно, что для нас актуальна ценность достойного труда — потому что у нас трудится более 300 тысяч человек. И понятно, что возникла тема вклада в сокращение выбросов парниковых газов как у крупной компании, а также тема сокращения упаковки и пищевых отходов, отправляемых на свалку, что типично для ритейлера.

Но детализация этих целей и перевод их в конкретные программы, актуальные для «здесь и сейчас» должны учитывать мнение стейкхолдеров, которых нужно спрашивать: «А для вас эти цели важны? Проранжируйте их значение.  Выберите что бы вы сделали на нашем месте в первую очередь».  Наши акционеры постоянно делают очень большой фокус на обратной связи, мы проводим специальные опросы в рамках бренд-трекинга наших бизнесов.

«Ключевое различие — в понятии «устойчивое». Ситуация принципиально меняется, когда эти цели становятся стратегическими, наравне с ориентирами по доле рынка, объему выручки, и включаются в систему мотивации менеджмента»

Многие вещи из набора социальных практик мы делали и раньше, но сейчас речь не идет о переупаковке прежнего содержания. Ключевое различие — в понятии «устойчивое». В прошлом мы могли делать какую-то программу, а могли не делать. Менеджмент мог изменить свои приоритеты. Это была неустойчивая ситуация, связанная в том числе с субъективным мнением: считает этот директор это важным или не считает. Но ситуация принципиально меняется, когда эти цели ставятся как стратегические, наравне с ориентирами по доле рынка, объему выручки или маржинальностью. Компания дает по ним публичные обещания и отчитывается об их исполнении. Они включаются в KPI менеджменту и декомпозируются по исполнителям, входят в циклы производственного планирования и бюджетные процессы.  Эти цели уже не зависят от конкретных людей — компания будет их реализовывать в любом случае.

Экологизация упаковки. Разбор кейса

Чтобы понять, как этот процесс работает на практике, возьмем один из проектов в области ESG — внедрение экологичной упаковки, то есть такой, чтобы она после использования не пополняла свалки. Чтобы такая упаковка появилась у нас на полках, надо четко обозначить нашим поставщикам – какая упаковка является в этом смысле хорошей, а от какой будем отказываться. Взять готовый национальный стандарт не получилось, его просто нет, поэтому нам, как ритейлеру, пришлось сформулировать свое понимание. Отсюда родилась наша идея отраслевого стандарта по упаковке для поставщиков.

Но ведь мы в ритейле тоже не специалисты в упаковке. Пришлось звать в советчики ученых, производителей сырья, таких, например, как Сибур и Сегежа, производителей упаковки, переработчиков, а также ведущих поставщиков по каждой из тринадцати основных категорий товаров и определять упаковочный «светофор», который мы будем «включать» для цепочки поставок.  Создание такого стандарта потребовало полтора года активного диалога. Следующие шаги — это обучение наших коммерческих служб, доработка IT- систем учета, чтобы мы могли измерять процент «хорошей» упаковки на полках, ставить себе цели увеличить этот процент. Параллельно шло обучение поставщиков и агитация к переходу в их технологических процессах. Сейчас реальный переход в области упаковки делают единицы. Они принимают решение: «Не буду делать свою бутылку серо-буро-малиновой с тремя вставками из разных материалов и еще какой-то крышечкой – коктейлем из пластиков, фольги и картона, который потом невозможно разобрать и переработать. А буду делать ее белой, прозрачной, с простой крышкой и без стрейч-пленки, удобную для ресайклинга».  Дороже ли будет такой товар? Не факт. Выиграет ли он внимание покупателя у на полке? Очень надеемся, что постепенно да. Важно, чтобы общество своими покупками поддерживало такие подходы.

Конфликт между E и S. Как найти баланс?

Экологически дружественная продукция нередко оказывается дороже. Например, потому что технологии ее производства еще новые и пока не стали массовыми и дешевыми. Это неизбежно создает проблему баланса между компонентами ESG: менять подход к экологии и при этом удержать цену так, чтобы она не увеличивала нагрузку на население. Ведь никто не говорит, что цена, которая фактически означает доступность товара для конкретного человека, менее значима, чем проблема экологии. Мы можем резко повысить натуральность продуктов, но у человека может просто не оказаться на нее денег, поэтому он не получит необходимое.

«Экологически дружественная продукция нередко оказывается дороже. Это неизбежно создает проблему баланса между компонентами ESG: менять подход к экологии и при этом удержать цену так, чтобы она не увеличивала нагрузку на население»

Первое решение, которое позволяет выйти из этой развилки — это дать покупателю выбор, поставить на полку разные по стоимости и по компонентам продукты, создать линейку переходов.

Второе — варьировать закупки. Например, более активно включать в ассортимент локальных поставщиков — их продукция может казаться более дешевой за счет логистики и при этом может быть и более натуральной. Хотя может быть и наоборот: глобальные бренды могут быть очень ЗОЖными, а какие-то местные производители могут злоупотреблять химией, но эти возможности можно искать, ориентируясь по своим целям.

G — это показать стать прозрачным для общества

Если ты, как компания, хочешь подтвердить лицензию от общества на свою деятельность, даже если не являешься публичной по акционерной структуре, то должен ответить на все вопросы, которые могут волновать общество. Например, как конкретно ты воздействуешь на выбросы и снижаешь ли их. Действительно ли все в компании имеют равные возможности, нет ли какой-то дискриминации по зарплате или карьерному росту?  Каким образом вы убедитесь, что при производстве товаров, которые вы продаете, не использовался детский труд?  И так далее. Ты должен быть в этом смысле прозрачен, показывать, что делаешь и как устроен, и при этом слышать, что говорят тебе извне. G, по сути, это прозрачность и готовность к диалогу.

Полный цикл выяснения «а как у нас на самом деле» и выстраивания такой прозрачности проходят, в первую очередь, публичные компании, но есть исключения и среди непубличных — если они находятся под давлением регуляторов или местных сообществ, или это является решением владельцев бизнеса.

Вторая часть G — та самая устойчивость, когда новая политика становится частью процесса. И здесь, глядя со стороны, очень сложно пока отделять реальность от имитации: насколько красивые цели и красивая отчетность отражают глубинные процессы, насколько ESG действительно прошивает операции компании. Какой-то производитель лепит себе зеленый листочек и говорит: «Я теперь супер экологичен». А на самом деле ничего не поменялось. Или он начинает говорить: «Это — более экологичная упаковка». А выясняется, что он – жертва гринвошинга и взял в оборот микропластик. Или даже социальная программа — действительно ли она меняет жизнь людей или оказывается красивой PR-акцией?

В идеале G как корпоративное управление должно снимать эти сомнения, минимизировать тот уровень недоверия, который накоплен между бизнесом и обществом.

Внешний эксперт Diversity Brand Екатерина Горлова – об ошибках и достижениях российских компаний на пути внедрения принципов Diversity&Inclusion (D&I).

D&I — часть расширенной ESG-повестки

Diversity&Inclusion начинает уверенно входить в повестку ESG. Этот тренд развивается прямо сейчас, и в первую очередь он касается гендерной и возрастной проблематики в бизнесе.

Инвесторы в целом сильно сфокусированы на теме ESG, анализируют показатели по всем направлениям этой повестки, включая D&I. Когда российские компании приходят к нам с задачей «сделать так, чтобы всё было хорошо по цифрам в нашей гендерной стратегии», мы сразу понимаем, что компания выходит на биржу (в 2020 г. американская Nasdaq ввела требование о разнообразии в составе директоров компаний, торгующих на бирже).

Российская специфика  

По сути D&I вписывается только в social направление повестки ESG, но на практике оказывает значительное влияние на бизнес-процессы компаний. Правда на более глубинном уровне пока только в международных компаниях. Например, если вы услышали в лифте сексистскую шутку, то понимаете, что ее не допустит человек из крупной международной компании, в которой внедрена политика D&I. Люди из корпораций меняются настолько, что даже за пределами офиса начинают вести себя соответственно. В России изменения носят в основном косметический характер.

D&I у нас воспринимается как инструмент привлечения людей на рабочие места, а не культура понимания различий. Поэтому наша «популярная тема» —  это гендерное равенство, про включение женщин в совет директоров. Например, в России женщин в советах директоров не больше 2-3%. Изменить ситуацию к сожалению, можно только через квоты. Пока квот нет, в нашей стране никто не будет столь серьёзно рассматривать расширение возможности для женщин.

К нам обращаются промышленные компании с тем, что в их штате мало женщин на sales и инженерных позициях, а штаб-квартирой поставлена задача повысить их представленность на этих должностях на 3-5% в течение нескольких лет. Решить это можно через работу с вузами и даже школами. Сейчас перед компаниями стоит задача – либо создавать дорогостоящий КСО-проект, привлекающий девочек, девушек и женщин в конкретные промышленные специальности, либо объединяться с другими компаниями отрасли, чтобы совместно стратегически подходить к решению проблемы.

Помимо гендерной политики, российские компании также выбирают работу с темой возрастного многообразия. Существует ряд корпоративных программ, позволяющих молодым сотрудникам развивать карьеру до руководителя, а опытным сотрудникам старшего возраста – сохранять работу в компании.

По понятным причинам бизнес боится развивать повестку по мигрантам или, к примеру, LGBTQ+. Но к нам поступают запросы на проведение лекций и тренингов по борьбе со стереотипами и предубеждениями сотрудников именно в этих аспектах. Еще сложными темами для российских компаний являются трудоустройство людей с инвалидностью и любой харассмент на рабочем месте – от вмешательства частную жизнь или личное пространство до придирок к сотруднику без объяснения причин («плохо думаешь, не умеешь писать, переделай»). Такие неоднозначные темы компании предпочитают не выносить для обсуждения в медиа среду, предпочитая презентовать «с большой сцены» best practices в проверенных темах по гендерной повестке, к примеру.

«У нас всего боятся – новое лучше не трогать, а D&I – это новое»

Российский бизнес в целом (при том, что есть исключения) боится брать рискованные темы: инновационное лучше не трогать, а D&I – это и есть новое, по сути катализатор изменений в компании. Бизнес, работающий напрямую с потребителем, предпочитает стандартное позиционирование рисковому продвижению через ценности D&I. Компаниям интересно использовать D&I тренд в маркетинге и в формировании HR-бренда, но делать это надо с умом – через исследования, тестирования и консалтинг. 

Уровень – продвинутый

Продвинутые в D&I компании заняты поиском решений как удержать баланс между женщинами и мужчинами. Такие превентивные методы нужны, чтобы через 3-5 лет не оказаться в ситуации, когда в штате компании окажется мало женщин. Проблема таких компаний в том, как они исследуют ситуацию. HR задают вопросы о дискриминации, о харассменте на которые в России (да и на Западе) стараются отвечать, так скажем, социально одобряемыми ответами. В итоге через несколько лет HR удивляются «почему женщины покидают компанию, мы же проверяли, вроде всё было хорошо». Дело в том, что опросы эти не анонимны, а мужчины совершенно не учитываются в исследовании. А ведь есть сугубо мужские бизнесы – это промышленность и финансовый сектор, где 80-90% это мужчины. То есть по факту мы получаем искаженную картину.

Недостаточно превентивной меры в виде ежегодной лекции об инклюзивной коммуникации. Невозможно искоренить за один раз неосознанные предубеждения. Нужно постоянно работать с командой и новыми сотрудникам, объясняя какая корпоративная культура, ценности и правила. Но прежде чем приступить к работе над инклюзивной коммуникацией внутри компании, нужно «поженить» D&I ценности с уже существующей корпоративной культурой. Результатом этого должен стать документ (внутренний регламент по бизнес-процессам с учетом D&I-подхода) – «Политика D&I».

Инклюзивная повестка является одной из самых резонансных тем спектра D&I. Задумайтесь, в России более 12 млн людей с инвалидностью – это такие же клиенты и пользователи услуг, как и все остальные. Если дискриминировали человека с инвалидностью, отказали в найме, не обслужили на равных условиях с другим клиентом, не обеспечили доступ в офис или магазин, сотрудники не общались с такими клиентами – это всё влияет на имидж компании. Бизнесу неизбежно придется меняться, шаг за шагом становясь инклюзивными. К примеру, мы стали делать эксперименты с «тайным соискателем», где люди с инвалидностью пытаются устроится на работу: так крупные компании с региональной сетью проверяют по всей стране как HR-блок или подрядчик нанимает персонал, выявляя случаи дискриминации.

Центр инициатив в российских компаниях

В основном запросы на изменения приходят сверху, от совета директоров.  D&I зачастую реализуется на уровне HR, но на самом деле HR – это просто рычаг, который должен менять ситуацию изнутри. Работает следующая цепочка D&I-процесса: топ-менеджмент, потом HR и инклюзивная коммуникация внутри компании, далее — переход задач на маркетинг.

Главная российская проблема в том, что в компаниях нет ни D&I-менеджеров, ни отделов, реализующих эту политику. Ведь это не сухие задачи от топов, а обратная связь от сотрудников, чтобы политика и программа D&I учитывала их потребности и ценности.

Сейчас проекты и задачи в области D&I бизнес решает с помощью блоков HR и КСО, не видя стратегически задачи. Поэтому инициативы часто имеют такой характер — «давайте инвестировать в инклюзивный проект», «давайте нам создадут поделки на Новый год люди с инвалидностью». Это тоже хорошо, но ничего не изменит в плане показателей и эффективности компании.

У западных коллег есть целые советы и ERG/BRG группы, где сотрудники активно исповедуют принципы D&I и создают соответствующие программы.

Национальные бенчмарки  

В России нет исследований о влиянии D&I на рост прибыли потому, что не все компании готовы допустить исследователей до своих внутренних показателей.

«В России нет исследований о влиянии D&I на рост прибыли, компании не дают данных»

Мы готовы сделать рыночное исследование по теме влияния D&I на показатели бизнеса вместе с крупным аудитором и компаниями, которые не боятся быть открытыми.

В России сегодня около 150 компаний, у которых есть либо политика в области D&I, либо отдельные инициативы, но не все отражают это в социальной отчетности.

PMI – пионер D&I политики в России, их команда с удовольствием делиться опытом. Хороший опыт инклюзивного трудоустройства имеет IKEA, Leroy Merlin и Тинькофф. По решениям возрастного многообразия лидеры, на наш взгляд, МТС. Мы видим, как старается делать свои объекты доступными X5 Retail (Пятерочка) и ПИК. РЖД успешно реализует комплексную программу по поддержке женщин, которых в компании более 31%, ее результатом является высокий показатель удовлетворенности женщин работой (72%). «Газпром нефть» в рамках стратегии развития до 2030 года проводит трансформацию бизнеса, один из ключевых элементов которой – культурная трансформация. Компания развивает культуру сотрудничества и вовлеченности в достижение общих целей. В рамках задач по цифровизации Сбер решил поделиться опытом адаптации услуг и сервисов с рынком, создав «Цифровой гайд» по онлайн доступности.

Сложности коммуникаций

Мы часто слышим от спикеров компаний и коллег в повестке D&I не инклюзивные высказывания в медиа среде. К примеру, часто, говоря о людях с инвалидностью, они используют недопустимые словосочетания: «человек с инклюзией» или, еще хуже, «человек с ограниченными возможностями/развитием» и пр. Это подтверждает, что тема D&I для российского бизнеса нова и впереди еще много шагов на пути к профессионализму.

«D&I уверенно входит в повестку ESG. Этот тренд развивается прямо сейчас»

Мы с вами становимся участником инновационного процесса по формированию российской повестки D&I. Кто-то войдет в нее через попытки «прокатиться на волне тренда» и собственные ошибки, а кто-то с профессиональной поддержкой экспертов и пониманием рисков.

Читать на сайте: NBJ «Национальный банковский Журнал»

Национальный бизнес не является мировым чемпионом по зеленым технологиям. Зато у него есть яркие программы в социальной политике — пусть даже эти обязательства достались ему с советских времен

Утечка дизельного топлива в Норильске. 2020 год. Фото: European Space Agency

Вокруг понятия ESG (Environmental, Social, and Corporative Governance) как нового типа корпоративной политики возник хоровод конференций, деловых бранчей,экспертных починов, рейтингов. Все эти шумовые эффекты маскируют ценностный разворот, сопоставимый с влиянием на бизнес протестантской этики на заре капитализма.

В 16 веке влияние нового течения существенно изменило мотивацию экономически активного класса — появился слой людей, воспринимающих капитал совсем не как источник роскоши, но как знак избранности и призыв к особой ответственности за доставшийся ресурс. Из религиозной интуиции в странах Северной Европы, а потом в Северной Америке вырос особый уклад, создавший индустриальную цивилизацию. Подробно этот процесс описал Макс Вебер в работе «Рождение капитализма из духа протестантизма».

Сегодня похожая ситуация: формируется нормативный подход к бизнесу, который оценивает его не столько на основе финансовых или производственных показателей, сколько через принятие «общественного блага» — воздействия на социальную и природную среду. Создаются инструменты воздействия на бизнес, которые начинают все активней подталкивать его к такой социализации, разделяя на «продвинутых» и «отсталых». Бизнес как бы вынимают из его финансовой оболочки и выстраивают в систему ценностей устойчивого развития, разработанную общественными институтами. Как часто бывает в период появления новых агрессивных доктрин, процесс сегрегации получится болезненный и не всегда справедливый.

Ловушки публичности

Есть смысл отметить несколько ловушек, которые мешают осмыслению нового явления.

Первая сложность — переизбыток риторики. Тема пока не структурирована, вокруг нее плавает множество позитивных смыслов, но не хватает единой композиции, не хватает экспертных и управленческих процедур, которые смогут оформить ценностный разворот в реальные политики и программы.

Соблазн свести изменения к переупаковке старых процессов под новым брендом является вторым барьером. Собственно, это обстоятельство привело к частым упрекам со стороны чиновников, которые обвиняют бизнес в «гринвошинге» — искусственном отбеливании экологической репутации.

И третья — сужение подходов. Сегодня явный акцент сделан на экологической и климатической проблематике. В ряде выступлений и мероприятий ESG так и описывается — «система экологической отчетности». Ситуация представляется так, как будто дело идет только о контроле за выбросами: меньше выбросов — больше ESG.

Эти ограничители носят временный характер по отношению к глубине разворота. Подойти к его описанию можно с двух сторон — технически, как к новой системе метрик, интегрирующих финансовую и нефинансовую отчетности, и фундаментально, как к новой системе ценностной.

Ценностный поворот

Разработать систему метрик для устойчивого развития гораздо сложнее, чем оценивать финансовые потоки. Экологический и климатический аспекты еще поддаются количественному контролю — можно разработать практики замера и контроля, обвесить трубы предприятий датчиками. С социальными аспектами гораздо сложнее. Поэтому возник наплыв различных рейтингов (в мире существует примерно 600 рейтинговых продуктов, посвященных устойчивому развитию), которые в ряде случаев конфликтуют между собой.

Еще сложнее фиксировать изменения на уровне ценностей: как в реальности новые общественные императивы интегрированы в принятие инвестиционных решений? К примеру, нефтехимический холдинг планирует построить новый завод по производству пластика. Насколько в этом решении учитывается запрос общества на вторичную переработку? Компания говорит: «Да, учитывается в свойствах продукции». Но проверить это можно только через высокий уровнень коммуникации с внешней средой, преодоление устойчивых стереотипов, накопленных в прошлые десятилетия.

Конфликты внутри триады

Есть ли у трех компонентов новой политики единый «ESG-корень», насколько сочетаются различные направления устойчивого развития? На практике периодически возникает конфликт между экологическим и социальным. Например, закрытие завода, загрязняющего уникальное озеро, в маленьком городе, который живет за счет этого предприятия. Или угольная станция, которая чернит местный пейзаж, но ее реконструкция приведет к росту тарифа для населения и остановке добычи угля в соседнем городе.

Поэтому, когда мы говорим о российских компаниях, чьи бренды достаточно часто упоминаются в линейке ESG-лидеров по отдельным направлениям — ВЭБ, «Полюс золото», «Северсталь», СИБУР, X5 Retail Group, «Газпром нефть», различные финансовые институты (уже далеко не один «Сбер»), — то даже на их опыте заметны сложные развилки. Например, ритейл хотел бы продавать более экологические продукты, но они стоят дороже — значит, возникает сложный поиск баланса между борьбой с бедностью и экологизацией жизни.

Еще сложнее ситуация в нефтяной отрасли, которая оказалась в ситуации энергоперехода. Поэтому нефтяники начинают разрабатывать отдельные программы по снижению углеродной эмиссии — так возник проект «Газпром нефти» по разработке технологии извлечение СО2 из атмосферы.

Национальный контекст

Должна ли новая повестка исходить из глобального подхода, быть относительно универсальной или в ней могут и должны появляться национальные особенности? Если посмотреть на российский рынок, то мы, с рядом оговорок, видим, что национальный бизнес не является мировым чемпионом по зеленым технологиям, но зато у него есть ряд ярких программ в социальной политике. Исторически это преимущество обусловлено советской традицией, структурой моногородов, характером политических институтов, в ряде случаев — менталитет менеджмента. Компании, которые могли оказаться в сложной экологической ситуации (например, «Норникель») разрабатывают качественные социальные программы. Но тему отношений с территориями еще надо научиться «продавать» — не только локальным сообществам, но инвесторам и регуляторам.

Внесение национального контекста в тему ESG содержит при этом и ряд рисков — оказаться на периферии под лозунгом « мы не такие, как все», утратить сопоставимость на международном уровне. Опять встаёт проблема поиска баланса.

Факторы лидерства

Линейка корпоративных ESG-лидеров только формируется. Однако можно обозначить несколько моментов, которые встроены в «код» компании и способствуют быстрому росту в этой сфере. Вместе с Анной Василенко (независимым директором в ряде крупных компаний) мы выделили четыре ключевых фактора.

Первый — это менталитет собственников и членов совета директоров. Сегодня ряд лидеров бизнеса проходят через серьезную внутреннюю трансформацию, в том числе, размышляя о «персональном наследии».

Второй — временная шкала. Чем длиннее горизонт планирования, тем уверенней приходится включать в него воздействие ESG-факторов. Часто это обусловлено особенностями бизнеса: например, компании, которые управляют крупными ресурсными запасами (нефть, газ, руда) должны оценивать перспективы на десятилетия вперед.

Третий — воздействие внешних стейкхолдеров, например, миноритарных акционеров или потребителей.

Наконец, еще один важный показатель — способность компаний к развернутым, активным коммуникациям с внешней средой. Политика в области ESG не реализуется в одиночку, она — совместный процесс широкого корпуса участников.

Читать на Republic

Низкая сопоставимость данных

В мире существует порядка 600 рейтингов и рэнкингов и более 100 наград в сфере устойчивого развития. Кроме того, есть около 120 публичных стандартов, которые также предназначены для раскрытия корпоративной ESG-информации.  

Однако даже такого количества аналитических продуктов оказывается недостаточно.

Инвесторы и потребители аналитических услуг пользуются одновременно десятками различных рейтинговых оценок. Считается, что чем их больше, тем более объективной становится оценка ESG стратегии. Например, крупнейший инвестиционный фонд BlackRock дополнительно применяет собственные расчеты рисков компаний в области ESG.

Затраты на аналитические продукты и рейтинги в области ESG за последние два года выросли на 20%, а в мире этот показатель уже приближается почти к миллиарду долларов. Это очень значительная сумма.

«Будет расти число ESG-рейтингов и расходы на них. Это результат очень низкой сопоставимости методологий рейтинговых оценок»

Мы ожидаем дальнейшее увеличение числа новых рейтингов и расходов компаний на аналитические оценки в сфере ESG.

Причина заключается в очень низкой сопоставимости методологий рейтингов от разных агентств. Все прекрасно понимают, что такое окружающая среда, социальные и корпоративные аспекты деятельности компаний, но при этом по-разному трактуют вес этих факторов. Не так давно было проведено сравнение рейтингов пяти ведущих европейских ESG-агентств и оказалось, что у них очень низкое число корреляции – всего 0,61% (для сравнения в кредитных рейтингах этот показатель составляет 0,99%). Схожая разница будет между рейтингами российских агентств.

Российский рейтинговый рынок: начало пути

В России рынок ESG-рейтингов находится в начале становления. Сейчас есть три основных поставщика рейтинговых услуг в сфере ESG – «АКРА», «Эксперт РА» и «Национальное Рейтинговое Агентство».

Кроме того, AK&M выпускает рэнкинг в области социальной ответственности. РСПП – индекс «Вектор устойчивого развития», который используется на Московской бирже в качестве индикатора, иллюстрирующего динамику цен акций компаний-лидеров по позитивным изменениям в сфере ESG.

Для работы на российском рынке вполне достаточно иметь рейтинг одного из отечественных агентств.

Получение рейтинга в зарубежной юрисдикции сопровождается традиционным заполнением анкет, а затем международное агентство обращается к авторитетным экспертам с запросом на соответствие полученной информации и ситуации в российской юрисдикции. Учесть российскую специфику в силу такого подхода довольно сложно.  Именно по этой причине дискуссия о развитии отечественного рынка рейтингов в сфере ESG все чаще возвращается к необходимости создания национального рейтинга. 

Как стать лидером ESG- повестки

Принцип устойчивого развития давно перестал быть исключительно имиджевой характеристикой. Давление по вопросам ESG растет со стороны всех стейкхолдеров – инвесторов, банков, государств, ЦБ, экологических активистов, покупателей, клиентов, заставляя российские компании предметно заниматься этой проблематикой.

Вот что нужно знать компаниям про ESG-трансформацию бизнеса:

Отчет рейтингового агентства не менее важен, чем позиция в рейтинге. По сути это аналитика, которая позволит оценить прогресс в реализации стратегии устойчивого развития.

«Нежелание раскрывать нефинансовую информацию публично и слабая практическая реализация повестки ESG – ключевые факторы, почему компании не могут улучшить свои позиции в ESG рейтинге»

Уровень раскрытия информации даже в публичных компаниях остается невысоким. Не все необходимые данные находят отражение в публичной отчетности. И это один из факторов, почему компании не могут улучшить позиции в рейтинге.

Парадоксально, но достаточно высокие позиции в ESG-рейтингах компаний, переживших опыт экологических катастроф, показательный пример того, насколько важно равнозначно развивать все три направления ESG. Негативный опыт мотивирует их перестраивать многие внутренние процедуры, как это произошло, например, с «Норникелем». Чаще всего эти компании имеют эффективную практику корпоративного управления, реализуют социальные и благотворительные проекты на уровне региона присутствия. Однако не стоит забывать и о практической интеграции принятых программ, в частности в сфере охраны окружающей среды, в бизнес-процессы.

Отлично прописана корпоративная политика у российских промышленных предприятий, металлургических, нефтегазовых компаний. Сказывается длительный опыт взаимодействия с крупными инвесторами и международными кредитными организациями. Их примеры следует взять на вооружение.

Показателен опыт СИБУРа – компании такого масштаба имеют за плечами определенный опыт. Для них ESG – это то, что реально происходит на производстве, а не на бумаге. СИБУР первым в нефтегазохимической отрасли в России, привлек кредит, ставка по которому привязана к динамике показателей устойчивого развития компании. Переход к адаптивным финансам – это вызов для компаний отрасли. Для России это пока новый, но перспективный продукт. Промышленные предприятия строят дорожную карту по реализации ESG-повестки. Это упрощает привлечение кредитов даже от международных фондов, ведь для кредиторов цели будут привязаны к конкретным мероприятиям и срокам.

Табуированных отраслей нет. Мы можем присвоить рейтинг компании из любой отрасли. Угольная, табачная промышленность и др – это сложные системы, но и они имеют динамику развития ESG-повестки. Известно, тем более, что Китай, крупнейший потребитель энергетического угля, не собирается от него отказываться и даже вкладывает огромные средства в угольные проекты других стран. Но с угольщиками мы столкнулись с тем, что они хотят «все и сразу», а в моменте это не работает. На примере нефтегазохимии мы видим, что определяющую роль в ESG-повестке играет не отраслевой фактор, а именно динамика изменений, «иcкуccтво мaлeньких шaгов». Чисто зеленого в производстве нет. Нужны адаптационные периоды и финансовые инструменты, которые позволят компаниям совершать переходы к зеленой экономике и производству.

«Расширение числа стейкхолдеров повысит вес коммуникационной функции в корпорациях. Коммуникации должны быть развиты на 120%»

Расширение числа стейкхолдеров повышает вес коммуникационной функции в корпорациях. Коммуникации должны быть развиты на 120%, именно они играют одну из ключевых ролей в эффективности реализации ESG повестки. На этом фоне остро встает кадровый вопрос. Заниматься оценкой рисков ESG и выстраивать систему реагирования в компании пока пытаются специалисты IR и PR направлений. Специалистов, подкованных в этой сфере, в России практически нет, они в основном за рубежом, а внешние консультанты — это серьезные расходы. Подготовка собственных кадров, развитие обучения – это фактор, который тоже будет продвигать бизнес вперед в ESG-повестке.

Является ли политика в области ESG делом только крупных компаний? Для МСП ESG пока остается хайпом. Но это не значит, что этот сектор останется в стороне. ЦБ активно стимулирует банки создавать определенные стимулы для более ответственных компаний. Я рекомендую сейчас МСП провести диагностику готовности к переходу на ESG-повестку, ведь это работа не одного дня. Снижение выбросов, вопросы гендерного равенства, развитие охраны труда – эти и многие другие корпоративные инициативы вполне подходят под цели устойчивого развития. Оценив их объем, компания поймет свою степень погруженности в ESG. Дальше анализируются изменения, которые потребуются в рамках текущей бизнес-модели. Вот примерно такая последовательность действий может предшествовать получению рейтинга.

Масштаб перемен

ESG – это про изменения мирового масштаба. На смену капитализму, нацеленному исключительно на получение высоких доходов, уверенно приходит капитализм для всех заинтересованных сторон (stakeholder capitalism). Именно с ним принято связывать поиск ответов на самые актуальные вызовы времени — от разногласий в обществе, политических расколов, до климатического кризиса.

Шаги в ESG-трансформации бизнеса

по материалам infragreen.ru

Автор – спикер первой российской конференции «ESG-коммуникации», которая пройдет при поддержке ЦСП «Платформа»

Читать на сайте: FINVERSIA

Руслан Коршунов,
старший директор, банковские рейтинги

Александр Сараев,
управляющий директор, банковские рейтинги

Читать на сайте: Эксперт РА