Экосистема внутри: как компании перепрошивают привычки в эпоху ИИ

Константин Кичинский, руководитель группы рыночной и стратегической аналитики, Яндекс 360

Быстрые перемены последних лет влияют не только на технологии, но и на саму корпоративную культуру. Глобальная турбулентность — пандемия, климатические потрясения, цифровая революция и взрывной рост интереса к ИИ — накладывает новый отпечаток на среду компаний. В таких условиях привычные внутренние процессы и иерархии требуют «перепрошивки»: старые правила работы перестают действовать. Внутри компаний все чаще проявляются эффекты технологического неравенства: в одних подразделениях сотрудники настолько погружены в ИИ, что опережают руководство, а в других — напротив, группа прогрессивных менеджеров уходит вперед, а команда отстает.

Стратегический форсайт: смотрим далеко вперед

Наблюдение за практиками разных компаний показывает: активно смотрят в будущее те, у кого за плечами уже есть многолетняя история. Руководители организаций с десятками лет за спиной нередко говорят: «Мы прожили тридцать лет, хотим продолжать еще столько же». В них естественно просыпается желание задать стратегическое видение на следующие годы. Новые же индустрии (стартапы, IT-компании) обычно к таким перспективам еще не готовы: им сложно представить, как изменится мир через 20–30 лет, когда они даже прошлое до конца не осмыслили.

Совсем другое дело — нынешние потрясения. Любой масштабный кризис провоцирует привычный вопрос «что дальше?». После пандемии и серии внешних шоков руководители все чаще переключают внимание с ближайших месяцев на отдаленную перспективу. «Завтра» сейчас кажется слишком непредсказуемым, поэтому лидеры пытаются осмыслить «послезавтра» через призму глобальных трендов (ИИ, климат, демография). Этот запрос на долгосрочную картину скорее психологический, но он помогает найти опору и не поддаваться панике.

С практической точки зрения стратегический форсайт помогает сформулировать долгосрочные цели и общий вектор движения компании. Мы не рисуем будущее для галочки, а прорабатываем сценарии: как разные технологии и события могут изменить нашу среду. Такое «визионерство» задает своего рода маяк: когда у компании есть единое видение и миссия, сменяющийся топ-менеджмент не способен свернуть организацию с курса. Если же действовать лишь по обстоятельствам, компания рискует «плыть по течению», не понимая, куда движется.

И последнее: чем длительнее проекты и капитальные вложения (скажем, новый завод с десятилетней окупаемостью), тем важнее мыслить шире. В крупных проектах учитывают глобальные тенденции — от демографического роста до изменения спроса и технологий — чтобы заложить правильные предпосылки в расчеты прибыли и рисков.

ИИ и управление: новые правила среднего звена

Изменения в работе внутри компании связаны с тем, как ИИ трансформирует привычные процессы. Например, сотрудник может использовать ChatGPT для задачи, а руководитель даже не замечает этого: по старым правилам он выдает отличный результат и продвигается, оставаясь формально «джуниором» по навыкам. В будущем же, при прозрачном допуске ИИ-инструментов, выяснилось бы, что человек не прокачал свои компетенции, а просто воспользовался технологией, то есть остался при своих. 

С другой стороны, у продвинутого менеджера появляется «мощный кнут»: скажем, он видит готовый отчет и может использовать ИИ, чтобы быстро отправить исполнителю «умные» комментарии, действуя скорее как надзиратель, чем как наставник. По сути, прежняя роль среднего менеджера сильно меняется: часть функций контроля переходит к алгоритмам, а людям остается только настройка процесса. Где-то должно быть место человечности, но не факт.

Это не ИИ «захватывает» людей, а эволюция ролей. На производстве все идет привычным курсом — людей постепенно меняют машины, как на заре индустрии. В офисах же сильнее всего затрагивается менеджмент: типовые службы поддержки уже массово автоматизируются (чат-боты берут на себя рутинный поток запросов, экономя сотни миллионов). Сейчас при необходимости роста многие компании стараются сначала повысить эффективность сотрудников с помощью ИИ-ассистентов, а лишь затем решают, нужны ли новые кадры.

Корпоративная экосистема: расширяя границы офиса

Многие крупные компании, называют себя «экосистемами». Но это надо трактовать не только как внешнее, но и, даже скорее, внутреннее действие. Технологические игроки — «Яндекс», ВК, МТС, «Тинькофф», Сбербанк и другие — стремятся создать такую среду, в которой человеку хочется оставаться. Если сотрудник выгорает в одной роли, его переводят на другую, чтобы не потерять ценный талант. Если у человека появляется проектная идея, ее часто предлагают развивать внутри компании: здесь создаются собственные стартап-инкубаторы и дают ресурсы для реализации, чтобы не отпустить человека с идеей «навылет».

При этом компания пытается покрыть весь спектр бытовых и социальных потребностей сотрудников. Вас кормят в фирменных столовых или доставляют готовую еду, организуют бесплатные спортзалы и занятия, оплачивают курсы и семейные мероприятия. Корпоративный мир растет изнутри: сотрудник буквально начинает «работать и жить внутри бренда». Это похоже на то, как крупные сервисы привязывают клиентов, но тут этот прием направлен внутрь — вокруг человека создается среда со всевозможными услугами, и он проводит с компанией максимально много времени.

У промышленных компаний логика схожа, но свои «фишки». «Сибур», например, активно развивает внутреннюю культуру инноваций: сотрудники предлагают идеи, получают поддержку и «карманные» инвестиции для своих проектов внутри компании. Это не принуждение, а стимул: «мы создаем рельсы, чтобы тебе было легче заняться любимым делом». Разумеется, нельзя удержать всех одним подходом. Одних заинтересуют социальные блага (лучший ДМС, комфортные условия), других — возможности профессионального роста. Поэтому среда в прогрессивных компаниях становится гибкой и мультиформатной.

Поколения и корпоративная культура: коды и барьеры

В компаниях уживаются сотрудники очень разных поколений. Унифицированные корпоративные мероприятия уже не «склеивают» коллектив: то, что интересно 35-летнему, молодых 18–20-летних может совсем не тронуть. То же касается «общих ценностей» — лозунг всегда будет по-разному читаться разными возрастными группами. Рецепт «единых ценностей» перестает работать: вместо этого нужно подбирать форматы для разных групп сотрудников.

К тому же есть глубокие культурные различия. Например, стратегический форсайт и другие западные практики опираются на страх упустить выгоду или оказаться неготовым к будущему (FOMO — боязнь упустить интересное, FOTU — боязнь неизвестного). В российской культуре такие глобальные модели страхов просто не заложены — у нас по традиции боятся, что завтра обнулится прошлое или что не получится пройти по списку достижений (FOTA — боязнь апокалипсиса, FOF — боязнь неудач). Поэтому напрямую скопированные с Запада методики или посылы часто не срабатывают без учета местных особенностей.

Иногда внутри крупных компаний создают «IT-оазисы» — подразделения со свободной атмосферой. Но изолировать такие группы полностью сложно и не всегда нужно. Сотрудник из неформального стартапа, придя в традиционную часть компании, столкнется с контрастом: где-то к нему обращаются по имени в джинсах, а там — строго по «вы» и в официальной форме. Возможно, в таком случае стоит тянуть за такой моделью всю компанию, а не держать субкультуру лишь в собственном «аквариуме».

В итоге эпоха ИИ толкает компании обновлять себя: пересматривать управление, выстраивать внутренние экосистемы, учитывать различия между сотрудниками. Новые привычки и правила (диалог о будущем, сервисная среда, гибкие подходы) помогают удерживать таланты и гибко отвечать на вызовы. Разрывы — технологические и возрастные — неизбежны, и их нужно не замалчивать, а комплексно решать.