Большинство жителей страны продолжает испытывать кризис неопределенности в отношении своего будущего. Ожидания в целом склонны к пессимистическому сценарию. Национальные проекты, как политический и социальный инструмент прояснения перспективы, пока слабо выражены в публичной сфере: не хватает реальных фактов, подтверждающих их влияние на реальную жизнь людей; коммуникации не сфокусированы и слабо затрагивают эмоциональную сферу. Вместе с тем, существует определенная зависимость между уверенностью в будущем и доверием к большим государственным программам – в частности, к национальным проектам.
Центр социального проектирования «Платформа» провел опрос, фиксирующий представления населения страны о своем будущем, а также об отношении к национальным проектам как инструменту формирования позитивных социальных ожиданий.
Опрос проводился по инициативе «Платформы» на исследовательской платформе Mail.ru Group, включающей собственную панель респондентов. Опрашивались жители РФ 100+, в возрасте 18+. Полученные данные были взвешены по полу/возрасту/гео по Росиндексу по пользователям интернета 18+ РФ 100+. Всего было опрошено 5000 человек.
Пройти «долину смерти» стартапа – получить необходимые для становления бизнеса средства возможно только за счет привлечения частных инвесторов. Стартапу гораздо комфортнее работать с финансовым, чем со стратегическим инвестором. Для инновационной команды деньги – не цель, а прежде всего средство для реализации идеи. Одной из серьезнейших проблем на пути к достижению этой цели является проблема взаимоотношений инноватора с инвестором. Как обеспечить баланс между этими самыми главными составляющими инновационного проекта?
Подробнее – в интервью Центра социального проектирования «Платформа» с генеральным директором инновационной биотехнологической компании «Митотех» Максимом Скулачевым и директором по стратегии Вадимом Перехватовым в рамках проекта «Технологическая волна».
«Долину смерти» мы прошли за счет частных инвесторов»
В целом мы довольны тем, как развивается наш бизнес. Стартапу, который привлек деньги на очень долгий проект и жив уже больше 10 лет, грех жаловаться на судьбу. «Долину смерти» стартапа мы прошли за счет частных инвесторов и корпорации «Роснано», которая пришла в наш проект в качестве государственного соинвестора (на момент заключения соглашения – государственного института развития) и вложила в компанию почти 700 млн рублей.
Деньги отечественных инвесторов позволили нам профинансировать этап становления бизнеса, включающий достижение уровня самофинансирования его российской части и первые шаги, необходимые для выхода на международные рынки. Следующий этап развития потребовал дополнительных инвестиций, часть из которых мы уже получили путем привлечения иностранного капитала.
Мы пытались использовать поддержку еще одного российского института развития — Фонда «Сколково», получили статус его резидента. Это обеспечило нам более комфортный налоговый режим, но инвестиции фонда мы получить не смогли. Обращались к ним восемь раз и получили восемь отказов по восьми разным причинам. Подозреваем, что наш стартап просто не попадает в привычный для «Сколково» формат. Можем предположить, что им нужны три энтузиаста с ноутбуком и идеей, а у нас производственные мощности, более 100 сотрудников, сложная система интеллектуальной собственности, распределенная между материнской компанией и двумя 100% «дочками».
Наш бизнес не ограничивается только Россией, основные бизнес-цели «Митотеха» – рынки США, ЕС и других развитых стран. Должны признаться, что события последних 5 лет создали нам ряд проблем. Например, мы больше не можем рассчитывать на привлечение в качестве инвесторов российских миллиардеров, большинство из них попало в санкционные списки или рискует там оказаться. К чести руководства «Роснано», надо сказать, что присутствие в капитале этого государственного соинвестора на сегодня не выглядит серьезным препятствием для привлечения частных зарубежных партнеров или продаж продукции. Однако, как предупреждают наши иностранные консультанты, это может создать проблемы при попытке провести IPO компании на статусных западных площадках.
Помимо частных инвесторов наш бизнес имеет еще одного очень значимого стейкхолдера — МГУ, который является нашей «альма-матер», проявляет к нашей деятельности большой интерес и оказывает ей большую, прежде всего, моральную и административную поддержку. И вообще, проект такого уровня новизны, инновационности вряд ли был бы возможен вне интеллектуальной экосистемы университетского кампуса.
«Идея – это не проект»
Область инноваций, в которой работаем мы, определяется как «научные инновации», то есть инновации, возникающие в процессе коммерциализации новых результатов научных исследований и разработок. В основе инновационного проекта этой области лежат три вида деятельности. Это изобретательство – порождение, объявление и обоснование технологической идеи, проектная инженерия – определение способа реализации этой идеи, управление – действия по реализации этого способа (обычно организованные в бизнес-процессы).
Надо отметить, что современный инновационный бизнес принципиально отличается от того, что называл инновациями, скажем, Шумпертер в 30-х годах ХХ века. Сейчас практически невероятно найти новую технологическую идею, просто пройдясь «широким бреднем» по научным докладам, статьям. Так уже не бывает. В ХХI веке главная часть необходимых проекту научных знаний должна генерироваться denovoвнутри этого самого проекта. То есть инициатором разработки должент быть ученым, однако таким ученым, склонности и способности которого не ограничиваются областью научных исследований, но включают видение технологических перспектив, способов технической и рыночной реализации, организации работ и т.п.
Парадокс заключается в том, что такие склонности и способности редко присущи одному человеку. Научная инновация может быть успешной, только если в ее создании и реализации заинтересована целая группа людей, обладающих взаимно дополняющими склонностями, способностями, умениями.
«Самое главное в инновациях – это команда»
Критически важным фактором успеха инновационного проекта является проектная команда. Мы уже говорили о том, что научная инновация может состояться только при условии наличия группы инноваторов — ученых, заинтересованных в прогрессе, каждый из которых обладает компетенциями, в совокупности достаточными для его реализации. Но группа заинтересованных и компетентных ученых — еще не проектная команда. Такая группа становится командой, когда люди в ней объединяются стремлением к общей цели и сознанием ценности каждого для всех и всех для каждого. Единство обуславливает профессиональную, психологическую и интеллектуальную среду, позволяющую преодолевать препятствия технологического характера, неминуемо возникающие на пути реализации проектов будущего, и, что не менее важно, решать управленческие проблемы, в том числе и те, которые часто привносит в проект приход инвестора.
Научным инновациям нужен финансовый инвестор
В процессе развития нашей компании приходилось иметь дело с двумя типами инвесторов. Финансовый — рассматривают проект как способ получения денежного дохода и стратегический, для которых инвестиции в проект представляют средства реализации собственной бизнес-стратегии (достижение, усиление или защита рыночной позиции, обеспечение ресурсного превосходства над конкурентами). Стратегический инвестор всегда приходит со своим видением и моделью бизнеса. Если проектная команда в качестве главной цели стартапа рассматривает достижение определенной степени благосостояния своих участников, или если она ощущает острую нехватку каких-то профессиональных компетенций, то принятие внешней модели бизнеса в обмен на инвестиции вполне оправдано. В таком случае даже возможен доступ к иным ресурсам стратегического инвестора. Однако, мы уверены, что для научных инновационных проектов, обоснованно претендующих на технологический прорыв (а значит, имеющих не только технологические знания, но и стратегию, и команду прорыва) такой обмен будет иметь фатальные последствия. Можно, конечно, попытаться согласовать стратегии инноватора и инвестора, используя для этой цели какой-нибудь специфический инвестиционный контракт. Однако, как показывает наш опыт, контрактация будет сложной, а его разработка, заключение и контроль исполнения может потребовать издержек, неподъемных для стартапа.
Мы уверены, что в действительно прорывном инновационном проекте инвестору должна быть отведена роль скорее финансового, чем стратегического партнера. При этом следует понимать, что отношения с финансовым инвестором имеют свою специфику. Этот тип инвестора требует четкого определения и обоснования, прежде всего, финансовых результатов проекта. Затем финансовых — прозрачности деятельности, дисциплины и ответственности. Способность удовлетворить этим требованиям мы рассматриваем как необходимое условие выживания прорывного проекта. Соответствие этим условиям ставит перед командой серьезные проблемы, но цена их решения – сохранение контроля над управлением, который с точки зрения инноваторов является главной гарантией успеха проекта. Напомним, что именно риск утраты контроля над управлением проекта является основной причиной нашего недоверия к стратегическим инвесторам.
Специфический инвестиционный контракт – основа прорывного инновационного проекта
К сожалению, на практике отношения с финансовым инвестором могут оказаться далеко не безоблачными даже при условии, что его инвестиции носят чисто денежный характер. Всегда существует риск, что на том или ином этапе проекта партнер, вошедший в качестве финансового инвестора, начнет себя вести как инвестор стратегический, полагая, что вложенные деньги дают ему власть, достаточную чтобы реализовывать собственные бизнес-идеи или даже капризы.
Действенным средством предупреждения такого развития событий является специфический инвестиционный контракт. Однако его составление представляет проблему. Возможно менее сложную, чем проблема контракта со стратегическим инвестором, но тоже связанную со значительными трансакционными издержками.
Таким образом, видимая нами проблема отношений инноваторов и инвесторов сводится к проблеме специфичности инвестиционного контракта. То есть для каждого акта инвестиций нужен свой контракт, учитывающий особенности проекта, интересы инноваторов и инвесторов. И, как составление такого контракта, так и контроль его исполнения представляют собой очень дорогое «удовольствие». Как мы полагаем, «удовольствие» это можно удешевить, уменьшить степень специфичности путем разработки типовых подходов, включающих новые механизмы гарантирования интересов сторон к регулированию отношений между инноваторами и инвесторами.
Университетские технологические долины как арбитры, обеспечивающие баланс интересов инноваторов и инвесторов
Составление корректного и жизнеспособного инвестиционного контракта – задача не из легких, особенно в случае прорывного инновационного проекта, который по своей сути предполагает работу в условиях неопределенности. В такой ситуации крайне желательно, если бы и инвесторы, и инноваторы, и остальные стейкхолдеры проекта выбрали себе некоего независимого арбитра, задачей которого было бы обеспечивать баланс между интересами всех участников.
Сегодня наши надежды на решение этой задачи мы связываем с возникновением нового института развития – «университетских долин» и, в первую очередь, Долины МГУ. По своей задумке «Долина» идеально подходит на роль «балансира интересов», поскольку ее задачи – поддерживать инноваторов, привлекать инвесторов и культивировать прорывные инновационные проекты.
Центр социального проектирования «Платформа» представляет результаты анализа дискуссии вокруг фильма «Союз Спасения», в которую оказались вовлечены практически все: кинокритики, историки, политологи, медийные персоны и зрители различных возрастов, профессий и политических убеждений. В основу исследования легли данные количественного опроса (3 765 человек), эксклюзивно предоставленные исследовательской платформой Mail.ru Group, анализ отзывов о фильме в Интернете (более 45 500 пользовательских сообщений в социальных сетях и на сайтах отзывов), а также серия экспертных интервью.
Справочная информация об исследовании:
При анализе сообщений в социальных сетях и сайтах отзывов использовалось тематическое моделирование, позволяющее выделить кластеры дискуссии.
Проведен опрос населения (исследовательская платформа Mail.ru Group на базе панели во «ВКонтакте» и «Одноклассниках». Опрашивались жители РФ 100+, в возрасте 18+. Полученные данные были взвешены по полу/возрасту/гео по Росиндексу по пользователям интернета 18+ РФ 100+. Всего было опрошено 3 765 человек).
Интервью с экспертами историками, политическими аналитиками и специалистами по публичным коммуникациям.
Задачей исследования стал не анализ фильма как художественного или исторического полотна, а резонансная общественная реакция на него. Изучение мнений о кинокартине позволяет определить, каким образом процесс политизации распространяется на неполитические по своей сущности культурные феномены и как исторические сюжеты переходят в область актуальной повестки.
Уже в первых вышедших на фильм рецензиях звучала его оценка как пропагандистского проекта. Поиск преднамеренности, встроенности в план — черта, которая явно прослеживалась в первые несколько недель проката фильма. Стоит отметить, что этот феномен в целом свойственен современной дискуссии. Стороны не признают искренности намерений друг друга, описывая противоположные взгляды как «заказные», — это относится и к сторонникам протестов, и к тем, кого в публицистике называют «государственниками». К тому же фильм, как и любые другие произведения, сложно отделить от контекста: кто его снимает и рекламирует — тоже становится в некотором смысле частью кинокартины.
Дискуссия проявила характерные для периодов политизации особенности:
Область политического в России значительно шире области политики. В силу неразвитости каналов для обсуждения политических вопросов сюжеты, формально отдаленные от текущей повестки, притягивают политические интерпретации — транзит власти, летние протесты 2019 года, общая политика государства в области искусства и медиа. Через спор об истории аудитория транслирует запрос на общественную дискуссию об актуальных вопросах современности.
«Не смотрите подлый фильм» — не то же самое, что «Не смотрите скучный/пустой и т.д. фильм». В обсуждении картины звучит призыв выбрать сторону и присоединиться к одному из двух лагерей, доминирующих в современном политическом ландшафте, причем выбор оформляется моральными категориями и окрашивается в черно-белую гамму — предательство или честность, героизм или трусость.
Обе стороны противостояния подозревают фильм в скрытой пропаганде идей противника. «Государственники» видят оправдание действий оппозиции и идеализацию открытого политического протеста, а критики государства — попытку оправдать государственный произвол. В дискуссии выразилось накопленное недоверие, когда любой сюжет, так или иначе затрагивающий тему отношений общества и власти, попадает под подозрения в проектности: аудитория пытается обнаружить в произведении «второе дно».
В спорах о достоверности изображаемых событий одним зрителям не хватило в фильме мотивации декабристов и демонстрации жестокости властей, другим – демонстрации слабостей и грехов декабристов. Разрушение мифа о декабристах оказалось болезненным для тех, кто не был готов к переоценке сложившегося героического образа и привычных шаблонов, подрыв которых расценивается как провокация. По этой причине фильм часто противопоставляется более романтизированной картине «Звезда пленительного счастья», снятой в период жесткого идеологического контроля.
Значительная часть критики сводилась к тому, что фильм «подыгрывает» власти и показывает оппозицию в невыгодном свете. Однако данные опроса населения исследовательской платформой Mail.ru Group показывают, что фильм открыт для разных интерпретаций:
аудитория почти поровну разделилась в симпатиях к декабристам и Николаю I (37% и 28% соответственно, 12% не чувствовали симпатии ни к кому, а 16% — к обеим сторонам);
относительное большинство (43%) считает, что победа декабристов пошла бы России на пользу, но доля сторонников противоположного мнения (25%) и неопределившихся (32%) также велика;
равны доли тех, кто считает, что картина стремится показать в более выигрышном свете Николая I (16%) и декабристов (16%), при этом более половины (54%) считает, что «Союз Спасения» показывает ситуацию объективно.
Таким образом, исследование показало, что аудитория не готова к восприятию художественных произведений с неоднозначной трактовкой событий, что привело к критике «Союза Спасения» сразу с двух сторон — обоими идейными лагерями. К тому же, предвзятость к отечественному кинопродукту и отношение зрителей к массированной промокампании на федеральном телеканале сформировала заведомо низкие ожидания. При этом полученные данные говорят о преимущественно положительном отношении зрителей: по данным исследовательской платформы Mail.ru Group, среди посмотревших фильм 85% порекомендовали бы его своим знакомым.
В рамках нового исследования «Платформы», посвященного возможностям технологической волны в России, были определены ключевые вызовы и развилки, стоящие перед процессом управления инновационной сферой.
В системе поддержки инновационного развития формально находится достаточно большой объём средств. Однако эти деньги в основном государственного происхождения, а у государственных денег складывается имидж «токсичных», формирующих негативные сценарии, в первую очередь, давление контролирующих органов и силовиков.
Одна из ключевых ролей в развитии инноваций принадлежит государству – как минимум, создание инфраструктуры, инвестиции на ранних этапах и регулирование. Вместе с тем, эксперты признают, что границы участия государства выглядят размытыми. Наличие государственных венчурных фондов представляется экспертам абсурдным, попытки ручного управления инновационным процессом – как содержащие высокий уровень субъективности. Ряд инновационных компаний признаёт, что наличие в их капитале инвестиций, связанных с государством, создаёт сложности при дальнейших акционерных сделках.
Лидеры стартапов говорят, что им не хватает инструментов поддержки. Но институты развития в свой черед сообщают о крайнем дефиците качественных стартапов (адаптированных для рынка, с маркетинговым потенциалом и сбалансированной командой). Таким образом, дефициты финансирования, доверия, компетенции ощущают все участники процесса.
Требует дополнительной дискуссии вопрос, как развивать инновации: «тепличным» способом, формируя отдельные локации с развитой инновационной культурой и более косной средой вокруг, или менять среду в целом – делать ставку на развитие институтов и создание системы рыночных мотиваций для инновационных решений?
Инноватор настроен на долгую игру, выращивание рыночного «единорога». Финансовые мотивации в инновационной среде (среди самих стартапов) не часто выступают доминирующими, уступая мотивам самореализации, желания славы и решения фундаментальных проблем. Однако короткие горизонты планирования инвесторов мотивируют их к стратегии ранней продажи, встраиванию в экосистемы крупных компаний или уходу с российского рынка. Россия становится мировым резервуарам стартапов – поставщиком «полуфабрикатов» для международных корпораций. Государство заинтересовано в создании прогрессивной системы инноваций, но национальный рынок не позволяет инноваторам масштабировать бизнес.
Технологические предприниматели ждут прихода инвесторов, но не доверяют инвесторам-стратегам. При этом даже в отношении финансовых инвесторов опасаются вмешательства в операционный процесс и навязывания логики своего развития. Инвесторы, в свою очередь, хотят открытости и честности со стороны разработчиков, но видят отсутствие у них бизнес-компетенций и нереалистичные обещания роста по экспоненте. Это мотивирует их более глубоко входить в операционные процессы, вызывая конфликты на уровне менеджмента.
Ощущение слабой защищенности собственности остается одним из базовых мотивов. «Отжатие бизнеса» – одно из ключевых выражений в ходе интервью с разработчиками. Это понятие работает не только в отношении недружественных игроков рынка, но и партнеров, крупных компаний, заинтересованных в поглощении наиболее эффективных стартапов. По-прежнему сильно влияние отдельных негативных кейсов («дела Калви» и других).
При этом не чувствует себя защищенным и инвестор – команда стартапа может в любой момент разойтись, уехать за рубеж, переключиться на проект, не входивший изначальные договоренности.
Институты развития инвестируют в основном в уже зрелые проекты, снижая собственные риски и стремясь избежать проблем с контролирующими органами. Но для достижения зрелости стартапу нужны инвестиции. Частные инвестиции в венчурный бизнес в России падают, государство на ранних стадиях не инвестирует, поэтому многие начинающие инноваторы уезжают за рубеж еще до того, как они стали бы интересны фондам.
Внешняя эффективность институтов развития и венчурных фондов в публичном поле дол сих пор строится по логике линейного роста – критерий успеха для традиционного бизнеса. Только в профессиональном кругу сформировалось понимание цикличности работы венчурных институтов, портфельного подхода, неизбежности неудач как составной части венчурного процесса.
Институты развития, созданные 10-15 лет назад, формируют модель инновационного лифта. Однако расстояние между этажами крайне велико, и не каждому перспективному участнику восхождения удается его пересечь. Многие стартапы попадают в технологические лакуны, ведя разработки в областях, не покрытых мандатами институтов развития. С другой стороны, инвесторы отмечают, что стартапы, которые привыкают к движению в лифте, теряют способность работать в конкурентной среде, начинают производить отчетность, а не инновационные продукты; формируется специфический слой «грантоедов».
Попытка сделать традиционные крупные компании центрами инновационного роста встречается с сопротивлением линейного менеджмента, у которого нет мотива к существенным трансформациям. Эксперты утверждают, что перестройка управленческих процессов – ключевой барьер для инновирования бизнеса. Однако серьезные изменения корпоративной культуры очень редко входят в его реальную (недекларативную) повестку. Ряд экспертов признаёт, что сложившаяся практика корпоративных KPI противоречит инновационной логике.
Венчурная индустрия предполагает риск и право на ошибку. Парадоксально, но рисковать здесь должно в первую очередь государство – на первых этапах ему это делать проще, чем частному инвестору. Именно государство может тестировать наиболее сложные направления с прорывным потенциалом, где частный бизнес видит для себя слишком большие риски. Но вся система контроля настроена на ликвидацию рисков и санкции за ошибки, включая уголовные.
Государство объявляет развитие инноваций целью национальной политики, при этом отсутствует единый стратегический центр, который позволял бы фокусировать эту политику, работать с барьерами и координировать ее участников (хотя часть экспертов выражает скепсис в отношении способности государства «попадать» в прорывные точки при определении инновационных задач).
Чиновники отдельных ведомств, ответственные за развитие, говорят о нехватке компетенций, времени и консалтинговых ресурсов для эффективного управления. Они признаются, что работают на короткие дистанции и заинтересованы в создании ощущения быстрых побед, связанных с политическими ритмами страны. Эксперты отмечают нарастающий вал имитационной деятельности, маскирующей страх рискованных действий. Горизонт политики измеряется электоральными циклами (а они значительно короче технологических) или знаковыми событиями внутри них. Создание новых инструментов приводит к забвению старых и некоторой хаотизации ситуации.
Помимо проблематик собственно технологической сферы, акцентировано внимание на культурном фоне и информационной среде. Культурный контекст не стимулирует «моду» на инновации, не создаёт позитивные образы и модели поведения; повышенная консервативная риторика вступает в конфликт с ценностью развития. В качестве персональных ориентиров в инновационной среде продолжают доминировать образы, импортированные из западной инновационной культуры и, к тому же, устаревшие (например, по-прежнему ориентированные на «гаражные» молодежные эксперименты).
Базовой ценностью, которой не хватает инновационной сфере, остается ценность доверия. Все участники инновационного процесса говорят о дефиците доверия, который крайне увеличивает трансакционные издержки и ведет к потере инновационной динамики. Кризис с этой же ценностью отмечался нами и в других сферах (медицине, государственном управлении, взаимодействии с обществом). А значит, этот дефицит носит системный характер и не может быть ликвидирован только в одной области.
Когда мы анализируем, как трансформируется процесс покупки даже в традиционном магазине – через появление бесконтактных сервисов, залов без продавцов и консультантов, касс без кассира – мы видим в первую очередь трансформацию самого покупателя. Это – тип человека, который привыкает управлять своим временем и плотностью социальных контактов, может одновременно быть в глобальном доступе и в пустоте физического пространства.
Избыток социальных коммуникаций в крупных городах ведет к передозировкам общения, как следствие – к замкнутости и ограничению связей. Новые технологии торговли оказывают в этом поддержку; а другой стороны, они не только отвечают на запрос, но и меняют потребителя.
Доклад «Магазин будущего», подготовленный в рамках исследовательского проекта «Лаборатория ритейла» (организатор – ЦСП «Платформа» при поддержке X5 Retail Group), показывает политику крупных сетей в создании бесконтактных магазинов: различные технологические форматы и мотивы их внедрения, процессы адаптации к нему персонала и покупателей, место российского бизнеса в новой сфере ритейла. Вместе с тем, мы видим сложность, противоречивость данного процесса.
На первый взгляд из доклада может следовать, что процесс тотальной технологизации вскоре будет доведен до предела, минимизировав человеческий фактор не только в онлайн, но и в традиционной торговле. Однако серия глубинных интервью показывает ограничители этого процесса. Сохраняется ряд ситуаций, в которых люди ориентированы на человечное взаимодействие и не хотели бы его терять. Это обстоятельство оставляет место для малоформатной торговли, рынков, а также экспериментов внутри крупных магазинов. Исследование фиксирует эти моменты.
В феврале 2020 года российского биатлониста Евгения Устюгова дисквалифицировали за допинг. Спортсмен выиграл эстафету на Олимпиаде в Сочи вместе с Дмитрием Малышко и Антоном Шипулиным, которые также могут лишиться медали. Из-за обнуления результатов Россия на данный момент потеряла лидерство в общем медальном зачете Олимпиады-2014. Пока идут разбирательства и борьба за национальное «золото», «Платформа» публикует интервью с Олимпийским чемпионом Антоном Шипулиным – не про политику и спорт, а про благотворительность.
В рамках исследовательского проекта, посвященного социальным эффектам спортивной активности «Платформа» пообщалась с Олимпийским чемпионом по биатлону Антоном Шипулиным, который основал одноименный благотворительный Фонд. Антон рассказал нам о том, с какими сложностями сталкиваются спортсмены, желающие заняться благотворительностью, и как они их преодолевают.
ЛИЧНОЕ И БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОЕ
Как и почему вы начали заниматься благотворительностью?
Идея пришла в 2010 году, когда я вернулся с Олимпийских игр в Ванкувере. Я понимал, что, заработав определенные деньги, нужно поделиться с нуждающимися. Половину из выделенной суммы решил перечислить в церковь, другую – отдать детям. После нескольких недель раздумий выбрал Ирбитский детский дом в Свердловской области. Я хотел не просто перевести деньги, а купить им что-то нужное, поэтому приобрел компьютеры и спортивный инвентарь. Через 3 часа, когда я уже собрался уезжать из детского дома, его воспитанники подходили ко мне, брали за руку, обнимали и спрашивали: «Когда ты приедешь к нам в следующий раз?»
На меня это произвело сильное впечатление, я даже спать нормально не мог. Через 3 дня у меня появилась идея – почему бы не организовать благотворительный фонд и помогать не одному детскому дому, а многим детям, которые попадают в трудные жизненные ситуации. В декабре 2010 года был зарегистрирован «Фонд Антона Шипулина». Устав писали нашей маленькой командой, по юридическим делам никто не помогал. Меня вообще многие отговаривали, потому что мне на тот момент было 23 года. Первое время я вкладывал только свои деньги: на оплату работы сотрудников, на сопутствующие расходы и так далее.
Лично для вас что является самым сложным в благотворительной работе?
Доказать людям, что я действительно искренне это делаю и что нужно поддержать наши проекты. Поначалу было трудно убедить других, что мне нужны средства именно для реализации программ, которые помогают детям. Со временем становилось полегче, но изначально было очень сложно смириться с недоверием.
Если бы вы не стали известным спортсменом, занялись бы благотворительностью?
Желание помогать людям было с самого детства. Но возможности появляются не сразу. Меня часто критикуют, в том, что я выставляю напоказ в социальных сетях все, что делаю в рамках благотворительного фонда. Во-первых, я показываю меньше 10%, во-вторых, это обосновано и необходимо. У меня сформировалось определенное имя, с помощью которого я могу привлекать дополнительных людей, внимание, финансирование. Поэтому я буду использовать любую возможность показать нашу деятельность.
В 2018 году был очень хороший пример, когда мы выставили на сайт заявку о помощи перед новым годом. Цена вопроса была около миллиона, и один человек просто взял и как физлицо удовлетворил всю сумму. Мне было интересно, почему он это решил сделать, и я позвонил ему. Филантроп сказал, что следит за нашей деятельностью через соцсети, видит, что у нас прозрачная система и решил, что свои деньги пожертвует именно нам.
Накопленный опыт в спорте вам как-то облегчил работу в сфере благотворительности?
Ни в кого не стрелял… Думаю, что спорт в принципе закаляет людей. Упорство, сила воли, которые я приобрел во время спортивной деятельности, безусловно, помогали мне в благотворительной работе.
Было очень много моментов, когда я задумывался о том, зачем мне это надо, ведь я тратил деньги, обеспечивал зарплаты своим сотрудникам, часто просто доставал деньги из кармана и оплачивал заявки для детей. Но я понимал, что мы справляемся с задачами, от этого счастливы дети, а наше собственное детище выходит на новый уровень.
ФОНД КАК ПРОЕКТ
Вы хотели сделать разовое пожертвование, но в итоге открыли фонд. А менялось ли со временем ваше понимание сути деятельности фонда?
Да. Как-то мы устраивали мероприятие для детей из детских домов. Организовали им поездку в Екатеринбург, купили им билеты в цирк, в кино, на аттракционы. Мы приехали к цирку встретить ребят и увидели, что дети выходят из него и начинают «стрелять» друг у друга сигареты.
Тогда мы поняли, что, наверное, не в том направлении движемся. Важно не просто разнообразить досуг, а внедрить в сознание детей другую жизнь, более перспективную, красивую, красочную.
Мы начали больше идти в сторону спорта, создавать условия, чтобы дети занимались, а не только мечтали об этом. Стали искать спонсоров, закупать инвентарь и проводить благотворительные мероприятия. Главной задачей было устроить мероприятия, связанные с массовым спортом. Тогда мы начали строить спортивные площадки, и уже через 3-4 года, у нас появились свои программы: «Марафон к мечте», «Территория спортивных побед», «Территория будущего», «Олимпийцы за здоровое питание», «Территория спортивных инициатив».
Вы оцениваете фонд как успешный проект?
Сейчас мы вышли на довольно неплохие результаты – немного не дотянули в 2019 году до оборота в 30 миллионов рублей, но все было сделано своими силами, без привлечения сторонних фандрайзеров.
Где вы берете ресурсы?
Примерно половина бюджета фонда – частные и корпоративные пожертвования. Также мы привлекаем средства с помощью грантов: федеральных, региональных, от благотворительных фондов, уже на протяжении 4 лет мы выигрываем президентские гранты. Кроме того, у нас есть постоянные партнеры. Например, учредитель благотворительного фонда «Добрые дела» Игорь Завадовский связался с нами 3 года назад, и мы за это время уже построили с ним около 30 спортивных площадок. Этот проект реализуется в тех труднодоступных местах, где у местной администрации нет возможностей и средств построить спортивную площадку. Фонд работает по заявочной системе и с теми, кто нуждается в помощи в первую очередь, а не для того, чтобы «поставить галочку».
Фонд работает только на территории Свердловской области. Вы фокусируетесь на Екатеринбурге или на малых городах региона?
Мы решили много не распыляться на Екатеринбург, а как можно делать добра для действительно нуждающихся в малых городах. За 500 километров от города есть люди, которые никогда не видели добра, у которых нет хорошей спортивной инфраструктуры, радующиеся буквально каждому мячику. Но у нашего фонда есть и якорные спонсоры, работающие на своих территориях. Например, программа «Территория спортивных побед» реализуется именно в Екатеринбурге, потому что спонсору интересно работать в данном городе и не заходить за его рамки.
У фонда сейчас 7 программ. Какова ваша личная роль в их формировании?
Не сказал бы, что стопроцентная, но, например, инициатива ориентироваться на массовый спорт, а не помогать каким-то конкретным спортсменам – полностью моя. Нам хотелось как можно больше привлечь внимания молодежи, подрастающего поколения, даже пенсионеров – для которых также была программа.
По каким критериям вы определяете, что проект успешный?
Наш лозунг – если из 10 человек мы хотя бы одного заинтересуем и перетянем на нашу сторону, значит, не зря работаем.
Для определения эффективности проекта мы проводим исследования. Например, мониторили, как развиваются дети в нескольких детских домах Свердловской области. Часто приходили к неутешительным выводам. Мы видели, что дети 8-12 лет смотрели на тех ребят, которым было 15-16 лет. Старшие курили и выпивали за углом, и младшее поколение хотело быть на них похоже. Мы все время анализировали, как переломить эту ситуацию и привлечь детей на нашу сторону.
Как вы видите развитие фонда и свою роль в благотворительности в будущем?
Стараемся ставить перед собой максимальные цели. Когда мы достигли отметки 5 миллионов рублей в год, я был очень счастлив, но понимал, что этого мало, даже когда оборот фонда составил 30 миллионов рублей в год, этого все равно мало. Мне хочется выйти на федеральный уровень. Более того, нужно заниматься не только спортивной проблематикой – к нам обращаются люди и с другими запросами. Устав Фонда Шипулина очень узкий, в нем прописано немного видов деятельности – наверное, потому что мне никто не подсказывал. Поэтому несколько лет назад я стал учредителем «Фонда развития Урала».
Хочется, чтобы мы работали с другими филантропами, встречалось больше единомышленников. В компании легче идти к благотворительной цели, поэтому мы постоянно ищем сотрудничества с людьми, которые действительно хотят бескорыстно помочь детям.
Один я бы не справился с такими задачами! Та команда, которая сейчас работает в Фонде очень продуктивна и сплоченна. Спасибо моей команде за помощь!
Миссия клуба «Кропоткин» — краткосрочное и среднесрочное прогнозирование экономических и общественных процессов, а также анализ институциональных факторов.
Учредители клуба: Андрей Блохин, Илья Ломакин-Румянцев, Станислав Наумов, Алексей Фирсов
Александр Аузан
Декан экономического факультета МГУ Александр Аузан в рамках заседания клуба «Кропоткин» рассуждает о том, как Россия может выскочить из колеи низкой экономической эффективности, почему резкие усилия дадут обратный эффект, как социокультурные факторы влияют на инновационные процессы и какие тренды в ближайшее десятилетие нас ждут.
Крутые скользкие края имеет эта колея
Вопрос о том, возможно ли в России развитие на основе инноваций, в конечном итоге сводится к вопросу: может ли наша страна выйти из траектории медленного развития, по которой она ползет вместе с большинством стран мира, и перейти на траекторию, по которой 30-35 наиболее развитых государств все дальше уходят в экономический отрыв.
Идея колеи или двух траекторий, по которым движутся страны, принадлежит британскому статистику Ангусу Мэддисону. Он свел в единую таблицу данные по экономическому развитию с 1820 года и увидел две четкие траектории увеличения подушевого ВВП– быструю А и медленную Б. Они заметны только на больших временных промежутках. Например, нынешние высокие темпы Китая можно отнести скорее к восстановительному росту, поскольку экономика страны падала начиная с опиумных войн середины XIX века.
Причиной попадания в одну или другую колею считается первоначальный институциональный выбор, сделанный столетия назад и закрепившийся в культуре общества – за эту теорию американский экономист Дуглас Норт получил в 1993 г. Нобелевскую премию.
«Импортировать эффективно работающий институт из других стран почти бесполезно. Так, пересаженное в принципиально другую культурную почву дерево может приносить горькие плоды, хотя, в общем, это то же самое дерево».
Демократические конституции большинства латиноамериканских стран не хуже североамериканской, но не работают, поскольку их культуры основаны на отчуждении от инвестиций и стремлении к рентам. А закон о банкротстве, за принятие которого в России мы боролись в конце 90-х как за инструмент санации промышленности, оказался великолепным инструментом рейдерских захватов.
Точкой вступления России на траекторию Б можно считать эпидемии чумы XIV века, сократившие в Европе население на треть. В упадок пришли многие города, что было равно уничтожению элит, ремесел, науки и духовных центров. Поиск выхода пошел двумя путями. В Западной Европе депопуляция привела к увеличению социальной мобильности и производительности труда, тогда как в Восточной Европе (восточные земли Германии, Румыния, Россия) утвердилось крепостное право – закрепление редкого человеческого ресурса за нередким ресурсом, землей. Отсюда появляется наша горькая парочка – самодержавие и крепостничество, которые стали несущими институтами российской истории и являются ими до сих пор. И если с самодержавием все очевидно, то крепостничество, отмененное в 1861 году, «перешагнуло» в колхозную систему 30-х, позже проявилось в призывной армии как форме рентного хозяйства, а сейчас все мы наблюдаем гастарбайтеров. Это доказывает, что институты, хотя и меняют очертания, живут довольно долго, и их корни и особенности связаны с культурой. Особенно важны для быстрого экономического роста такие культурные характеристики, как низкая дистанция власти (в России высокая) и низкое избегание неопределенности (в России тоже высокое). Это смогли показать, когда культура стала измеримой, то есть в последние 20 лет.
Нужно ли «спорить» с колеей
Я совершенно не уверен, что экономическое развитие является безусловным и желательным благом. Нации могут очень по-разному выстраивать свои ценности. Кто-то может считать, что экономика не главное – лишь бы в семье мир и в душе гармония. Мы знаем много таких государств. Для них эффекта колеи и не существует, он проявляется только когда страна пытается покинуть застойную траекторию. Она делает скачок, потом как будто ударяется головой о потолок и сползает, при этом сжигая человеческий потенциал. Типичные примеры этого – петровские реформы или сталинская модернизация.
В России также предпринимались попытки убедить граждан в том, что они не хотят экономического развития, не хотят благосостояния, а хотят чего-то другого. Это было в эпоху Николая I, да и сейчас мы находимся в аналогичном периоде истории.
«Я продолжаю заниматься эффектом колеи, потому что считаю, что в России нация свой выбор давно сделала. Она дергается 300 лет в этой самой колее и очевидно, что патриархальный выбор не срабатывает. Он даже не присутствует в актуальной повестке. Он маргинальный. Люди хотят материального достатка, они хотят высоких степеней свободы, но могут по-разному видеть пути их достижения. А если люди хотят, значит, надо как-то им в этом деле помочь».
У проблемы есть еще и внешнеполитическое измерение. Сейчас доля России в мировом валовом продукте составляет 3% по паритету покупательной способности, а еще 10 лет назад было 4%. СССР, напомню, проиграл, занимая 10% мирового ВВП, а вместе с союзниками 19%. И чтобы совсем не потерять вес во внешнем пространстве, нужно расти, потому что сейчас основа нашего влияния – это лидерство в вооружениях.
Прыжок длиною в 40 лет
Эффект колеи преодолеть трудно. Когда начинается политический скачок, он довольно быстро упирается в культуру, и идет откат назад. Когда пытаются заменить культуру просветительством, то упираются в реакционную политику, в инерционные институты, формальное законодательство и так далее, и опять идет откат. Это повторялось в истории России многократно.
Я могу назвать только один период, когда, с моей точки зрения, мы шли к преодолению колеи – это великие реформы Александра II. Они оказались потрясающе эффективны именно потому, что авторы реформ не рассчитывали, начав в 1856-м году, к 1860-му уже получить результат. Экономический эффект проявился в 1890-е годы, когда ни Александра II, ни Александра III уже не было в живых. Но основы российского экономического чуда были заложены именно тогда, более 30 лет назад.
«С моей точки зрения, ряд принципиальных вопросов российского развития решится только в том случае, если мы начнем длинные программы».
Лимитирующим фактором при комплексных законодательных, политических и культурных преобразованиях является именно культура. Благодаря естественным экспериментам XX века мы теперь точно знаем, сколько времени нужно, чтобы культурные характеристики изменились. В классической статье итальянского экономиста Альберто Алесины “Good bye Lenin (or not?)” показано, что через 25 лет после объединения у жителей Восточной Германии происходят заметные, но не окончательные изменения ценностных предпочтений, при этом даже молодые поколения продолжают воспроизводить различия. В целом, нужно 40 лет. То есть то, что было известно пророку Моисею, в XXI веке стало достоянием исследователей.
Когда непрямой путь эффективнее и надежнее
Итак, чтобы преодолеть эффект колеи, нужны меры с горизонтом планирования в десятилетия. В нынешней России это кажется нереальным, потому что горизонт планирования людей, принимающих решения, сейчас никак не больше сроков полномочий первого лица. Для них инвестиции в человеческий капитал, отдача от которых начинается через 10 лет, бессмысленны. Несколько лучше с инвестициями в инфраструктуру, которые дают интересный для многих субпродукт в виде строительства.
При такой системе ограничений это поведение экономических агентов является рациональным – так и проявляется эффект колеи. Нас до сих пор потрясают результаты опроса членов Экспертного совета при Правительстве, который мы провели в 2015 г. Экспертам задавали вопрос: какое направление развития для России желательно, а какое, с их точки зрения, наиболее вероятно. Выявилось поразительное расхождение первого и второго. Эксперты говорили, что желательно вкладываться в образование, здравоохранение и инфраструктуру, но наиболее вероятны вложения в оборонно-промышленный комплекс. Желательно двигаться в сторону частного капитализма, но движение будет в сторону государственного капитализма. И так далее, по всем ключевым развилкам.
В мире известны два механизма долгосрочного «государственного видения». Первый работает в демократиях, где происходит ротация власти каждые четыре – семь лет. Там существуют понятные элитам правила, которые позволяют предсказать, что произойдет после и в случае смены первого лица, правительства и т.п. Эти правила устойчивы, не реагируют на смену политического курса, и в итоге элита в состоянии себя планировать на 10 – 15 лет вперед. Второй механизм, похоже, нащупали страны Юго-Восточной Азии: Гонконг, Сингапур, Тайвань и Южная Корея. Модернизацию в них запускали элиты с двадцатилетним горизонтом планирования.
«Что касается подготовки к инновационному развитию в сегодняшних реальных российских условиях, то я убежден, что самое правильное движение в таких случаях – это движение не напрямую к цели, а по дуге, используя силу существующих трендов».
Резкие шаги дадут обратный эффект, как с тем же законом о банкротстве. А если мы немедленно объявим политику приватизации, от этого централизация госкапитализма только усилится. Одни государственные компании купят другие государственные компании, и мы не получим реального поворота.
Сейчас в России невозможно построить институт, который работал бы, скажем, только на экономическую эффективность. Он одновременно должен быть институтом рентным, то есть ухватывать и распределять ренту между теми группами, которые имеют высокую переговорную силу. В этой среде не выживают другие институты.
Если же инновационная политика не опирается на те институты и тренды, которые существуют в данный момент, она требует высоких издержек и приносит небольшие результаты. Например, чтобы избежать реформ и связанной с ними опасности потерять управление, принимается решение осуществлять инвестиции в человеческий капитал и цифровизацию в ручном режиме, то есть через национальные проекты. Эффективность в этом случае, конечно, будет, но она будет невысокой.
«Я все время подчеркиваю такую некрасивую мысль, что вообще-то инновации никому не нужны, потому что потребителей они раздражают по большей части, требуют адаптации. Компаниям, которые делят рынки, используя административные ресурсы, инновационный процесс тоже не нужен. Для действующих элит это всегда угроза перемены доминирующих сил на рынке или в политике. Поэтому инновации происходят не для чего-то, а потому что конкуренция естественно гонит на это поле».
При всем этом спрос на инновации, который можно было бы поддержать, в России есть, только он нишевый. Его чувствуют частные и государственные компании, которые вынужденно участвуют в конкуренции на глобальном рынке. Это «Росатом», определенные части «Ростеха», «Яндекс», «Касперский» и т.д. Я думаю, что таких компаний несколько тысяч. Мало, конечно, но это зона реального спроса на инновации.
Кроме компаний, есть также факторы спроса на инновации еще от определенных групп населения. В демографическом плане это поколение Z и следующее за ним, для которых постоянные изменения – это норма. В географическом – мегаполисы, но не только. В целом по России наблюдается большая дистанция власти и высокое избегание неопределенности, однако встречаются районы, где ситуация выглядит обратной, и это заметно меняет в них ситуацию к лучшему. Удивительно, что низкую дистанцию власти и низкое избегание неопределенности мы обнаружили там, где этого было трудно ожидать, – в Якутии. Там появляются свои инновационные компании. Местный разработчик игр MyTona занял второе место в рейтинге самых кассовых издателей России, к компании уже присматривался Google. Зародившаяся в Якутске райдшеринговая платформа inDriver занимает пятое место в мире и недавно перенесла свой головной офис в Нью-Йорк. Мы также обнаружили, что индивидуализм, который считается необходимым фактором инноваций, в России нарастает с запада на восток и к Дальнему Востоку достигает очень высоких значений. Это означает, что при создании других условий там возможны радикальные инновации.
На городском уровне пространственное развитие также играет важную роль. Я был поражен, насколько оказался сильным эффект Петровского Санкт-Петербурга. Например, Летний сад, по которому Александр II до выстрела Дмитрия Каракозова гулял практически без охраны, с публикой. Оглядываясь на столицу, городские сады стали тиражировать в губернских и уездных городах. Это задавало другой стиль отношений с властью, снижало ее дистанцию. Сегодня в том же направлении работают большие пешеходные зоны в городах.
Еще один предельно важный культурный фактор – это, как ни странно, налоги. Мышление очень сильно меняется, когда человек понимает, сколько и за что он платит. В 2011 г. мы подсчитали, что в России физическое лицо платит с каждого рубля 48 копеек налогов, но осознает из них в лучшем случае 13. С моей точки зрения, нужно раскрытие этого бремени, люди должны понимать, что и в каком размере они финансируют. Во-вторых, возможны селективные налоги, когда сам человек решает, на что ему направить какую-то часть своих обязательных платежей. Например, в Исландии можно отдать часть подоходного налога либо на церковь, либо на университеты. В Венгрии существует аналогичная поддержка некоммерческих организаций. В Германии можно выбрать конфессию, на которую направляется церковный налог и т.д. В России мы гипотетически прорабатывали возможность поднять НДФЛ для среднего класса до 15%, но при этом 2 процентных пункта разрешить платить в режиме селективных налогов. Даже провели опрос, в котором 58% респондентов поддержало такое решение. Интересно, что первой целью для селективной доли выбирали здравоохранение, второй – образование, а третьей – социальное обеспечение. Это говорит об уровне гражданского понимания того, что социальная поддержка необходима.
Понимая, что выход из колеи возможен только через десятилетия, попробуем представить, в каких условиях он будет происходить.
Тренд усиления социальности, на мой взгляд, продолжится, и Россия в перспективе до 2030 года будет двигаться к модели, которая близка к континентальной Европе – Германии, Франции, Швеции и Швейцарии. В этом будет заключаться новый социальный контракт, то есть обмен ожиданиями между населением и государством. До 2010 года этот контракт основывался на потребительских ценностях: в обмен на лояльность власти давалась возможность зарабатывать, покупать, отдыхать в Турции и т.д. После политического кризиса Болотной и Сахарова власть нашла устраивающий население ответ на вопрос о постматериалистических ценностях – сверхдержава, империя. Возник геополитический контракт. Сейчас как раз наступает кризис геополитического контракта, который проявляется в снижении доверия к власти с 2018 года. Январское президентское послание – это попытка предложения нового контракта на основе социальной справедливости, то есть, в данном случае поддержки слоев ниже среднего класса.
Во внешней среде мы сейчас наблюдаем центробежное движение: Донбасс, Брекзит, противостояние КНР со своими южными и восточными соседями, санкции и торговые войны. Но это временный тренд. Глобализация – процесс не линейный, а волнообразный, колебательный. В конце XIX века, а затем в 1913 году был достигнут непревзойденный до сих пор максимум глобализации по показателям открытости финансовых, товарных рынков и миграции. Сейчас мир распадается на региональные блоки. Но потом он вновь начнет собираться, потому что это процесс циклический. Страны неизбежно двинутся навстречу друг другу при одном условии – если не будет мировой войны.
«Конечно, все эти прогнозы очень вероятностны. Мы не можем знать, что будет в 2035 г. Но значит ли это, что нам не нужно иметь ориентиры, чтобы двигаться? Нет, не значит».
На этот вопрос очень хорошо ответил директор Глобального института McKinsey Джонатан Вотцель: «В ситуации структурной неопределенности ваши собственные действия являются способом структуризации и снятия этой неопределенности».
Стратегия необходима не потому, чтобы плыть к точно угаданному будущему, а потому что это для нас есть способ двигаться, а для будущего – способ его структуризации. Одно можно сказать точно: разработав самую прекрасную стратегию, мы будем менять ее уже через пять лет.
Глава инвестиционного банка «Московские партнеры» Евгений Коган считает, что здравого смысла и неформального обсуждения с экспертами иногда вполне достаточно для принятия первичного решения об инвестициях в стартап.
Бюрократия, формальный подход к контролю за использованием госденег, отсутствие права на ошибку и несформированная инновационная культура лишают государственные инвестиции привлекательности для венчура. Основным принципом взаимодействия инвестбанков и институтов развития с инвесторами и государством должна быть простая честность. Эти и другие мысли – в интервью эксперта Центру социального проектирования «Платформа» в рамках проекта «Технологическая волна в России».
ОЦЕНКА ПРОЕКТА ИНВЕСТОРОМ
Естественно, первоначально оценка проекта – это некие эмоции: «Вау, прикольно, нравится». Но чисто эмоциональные решения обычно самые плохие, поэтому дальше нужно смотреть исключительно рационально. Меня как инвестбанкира не интересуют вещи, которые осчастливят мир. Меня интересуют вещи, которые имеют сугубо практическое значение.
В частности — очень простой вопрос — кто за ту или иную идею готов платить? Насколько это будет рентабельно и масштабируемо? Наконец — какой может быть «экзит» для инвестора? Я знаю, что есть кто-то, кому это интересно, когда речь идет о монетизации и капитализации. Вот такие проекты мне интересны. А так, что «теоретически проект безумно интересен человечеству, давайте развивать» – я не фанатик.
Да, я часто мало что понимаю в том или ином бизнесе, где создан конкретный стартап или планируется его создание. Но у меня есть экспертиза. Всегда можно найти, нанять, взять наконец в долю, экспертов и специалистов по данному вопросу. Если мне самому более-менее понятен бизнес, с которым ко мне пришли, я сам могу быть экспертом.
В противном случае, во-первых, есть здравый смысл. С экспертами, со специалистами, нужно уметь разговаривать, их слушать и слышать. Но сводить это на уровень обычной бюрократии нельзя: создадим экспертные группы, сделаем выборку мнений, в итоге через полгода что-нибудь решим. Мораль – надо делать просто.
Если мне проект нравится, я в своей медиа-системе (мой собственный стартап) рассказываю о нем потенциальным инвесторам. «Ребят, хороший бизнес, все классно, приходите, посмотрите». Вижу, пришло 100 ответов. Выпустил, в частности, какой-то инвестпродукт – пришло 500 ответов «да, мне интересно, вышлите детали, давайте встретимся». То есть фитбек — для меня важнейший критерий — пойдет или не пойдет то или иное новшество.
ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ИНВЕСТИЦИИ И КУЛЬТУРА ИННОВАЦИЙ
Венчур – это всегда венчур, это всегда огромный риск.
И, допустим, вот ты вложил государственные или частично государственные деньги в определенный риск. А потом приходит товарищ майор, которого не волнует, что это риск, в его понимании ты украл государственные деньги. В нашей стране государственные деньги весьма опасно направлять туда, где есть риск.
Когда ты развиваешь инновационный бизнес, и тебе дают на него частное финансирование, тебе инвесторы, партнеры ставят определенные задачи. Например, создал я платный Telegram-канал. Мы с инвестором (инвестором в данном случае выступаю, понятное дело я сам и мой партнер) договорились, что, согласно нашему бизнес-плану, я должен обеспечить прирост, как минимум, 150 подписчиков в месяц. Допустим, я обеспечил в первый месяц 120, во второй 110, в третий 130, в четвертый 135. Если мы оба частники, мы обсуждаем это, и инвестор говорит: «Ты молодец, главное, мы правильно идем, надо увеличить инвестиции в маркетинг, и все будет отлично».
Представим себе фантастическую ситуацию: инвестор – государственный банк или институт развития, и у тебя есть триггер: 150 подписчиков в месяц. Их формально нет – до свидания. Ты говоришь: «Ребята, да все же здорово, мы растем. Тебе отвечают: «Не так, как запланировано. План не выполнен». Дальше ты должен вернуть деньги. У тебя требуют деньги, а ты обычно под такие дела даешь личное поручительство. И твой продукт в лучшем случае кто-то частично прикарманит. Пример с телеграмм каналом понятное дело условный. Речь идет о более крупных и серьезных проектах.
В России нет госзаказов на инновации, как в Америке. Точнее они есть, но весьма странные. Там же, к примеру, корпорация Boeing, имеющая стратегическое значение для американской экономики, объявляет конкурс на некое необходимое им инновационное изобретение. Выбрали пять инновационных компаний, вложились в три. Две обанкротились: направление было неправильным, неинтересным, не совсем то, не докрутили. Но никто слова не скажет, всем изначально понятно, что не каждое вложение «выстрелит», кто-то может разориться, это нормально. Это культура инноваций. Необходима среда, где крутятся огромные и частные, и государственные деньги, где есть право на ошибку, и тогда эта система работает. А когда у тебя права на ошибку нет, то это не инновации.
Права на ошибку в России не дают не те, кто распределяет бюджет. Вице-премьер, коллегии, институты развития могут принять решение и выделить деньги. Но дальше придет проверяющий орган, с точки зрения которого деньги были расхищены, раз вложены во что-то не то. И за это кто-то должен ответить. И попробуй докажи разницу между расхищением и неудачной или не очень удачной инвестицией.
А полугосударственные крупные госкорпорации сами не заинтересованы в появлении инноваций, которые существенно повысят эффективность их бизнеса: им важно освоить бюджеты и получить в следующем году еще больше, а не сокращать затраты. Здесь осваивают бюджет, а не новые технологии. И попробуйте мне доказать, что я не прав.
ПЕРИОДЫ ОТСУТСТВИЯ ПРИБЫЛИ ДЛЯ ИНВЕСТИЦИЙ В ВЕНЧУР – НОРМА
Например, я создаю новый фонд, вложение в очень интересную отрасль. И когда я соберу деньги, я не буду никуда спешить, и, может, буду какое-то время потихонечку инвестировать в какие-нибудь очень серьезные еврооблигации. Почему? Потому что лучше сохранить, чем быстро потерять. Я хочу найти то, что мне будет по-настоящему интересно, поэтому я лучше «посижу на деньгах». Если говорить о рыночном фонде, то лучше я куплю чуть позже и не соберу первые сливки, но поймаю растущий тренд, меня инвесторы простят, это надежнее. То же самое касается и вложений в стартапы. Ты собрал деньги, ты смотришь проекты, но пока не можешь найти то, что тебе нужно. Значит, либо расформируй фонд – это тоже бывает, это нормально: «Ребят, обстоятельства изменились, мы не будем вкладывать ваши деньги, потому что плохая рыночная конъюнктура, давайте мы их вам раздадим». Либо есть другой подход: «Слушайте, рынок сейчас сложный, давайте подождем полгода, посмотрим, может, еще полгода». Тоже какие-то триггеры выбирают для себя прежде, чем действительно деньги раздать.
С людьми самое главное – быть честным.
Они пришли к тебе, потому что ты профессионал, ты честный, тебе можно доверять. Так лучше им сказать: «Ребят, пока не нашел. У вас есть вариант забрать деньги или подержать у меня, я эти деньги пока вложу во что-то прибыльное и с низкими рисками. Мы в любой момент можем их раздать. Но я буду входить только тогда и только в те компании, когда найду то, за что мне не будет стыдно перед вами». И люди это понимают.
У государственных институтов развития ситуация, конечно, немного другая. Вот, например, есть у государства бюджет на какие-то направления, куда институт развития должен потратить государственные деньги. Если это есть – он, конечно, обязан потратить. Если институт развития скажет: «Ребят, мне не нравится конъюнктура, я не буду вкладывать» — тогда или его руководство уволят, или просто не дадут денег в следующем году. В отличие от частных инвестиций, цель госфинансирования другая. Государственные расходы очень часто являются двигателем развития страны. Когда, например, частный сектор затухает, кризис, тогда приходит государство в лице Роснано, Росатома и дает госзаказы предприятиям. Может быть, это будет неэффективно, но оно поддерживает производителя, поддерживает инноватора, поддерживает кого считает нужным в данный момент. И тут вопрос не в том, хочет Роснано вкладывать или нет. Если государство решило поддерживать какие-то секторы, то даже убыток – это нормально.
Но и здесь нужно просто брать и честно отчитываться, все показывать. Бюджет кончился, вложились, нужны еще деньги. Мы, как частники, это понимаем: есть первый раунд, второй раунд, третий раунд. На первом раунде ты создаешь какую-то идею, обрабатываешь. На втором раунде ты начинаешь ее воплощать в жизнь. На третьем ты масштабируешь ее, а на четвертом уже массово продаешь, не только монетизируешь, но часто и капитализируешь. На каждом раунде нужны деньги, это нормально. Поэтому нужно идти и находить это финансирование, убеждать инвесторов: «Хороший, ребята проект, мы вложились. Все идет как надо. Нужны теперь деньги на….» — и объясняешь на что, это нормальная ситуация. Это то самое взаимодействие с государством.
Материал подготовлен в рамках совместного экспертно-аналитического проекта с Х5 Retail Group «Лаборатория ритейла».
Рынок онлайн торговли в Китае рос параллельно с развитием приложений Alibaba. Цифровые платформы объединили покупателей и продавцов, онлайн сервисы дали новые возможности для b2b и b2c. Результат получился неожиданным: инструменты, придуманные для онлайн, стали новым драйвером мелкой и средней офлайн-торговли. И они же качественно меняют лицо крупного ритейла. Евгений Якушкин, директор по стратегии и развитию бизнеса Aliexpress в России, рассказывает о том, чего можно ожидать от развития похожих тенденций в России.
В Китае развитие розничной торговли было связано с двумя главными направлениями. Первое направление – совершенствование платежных систем. Второе направление – new retail, то есть «новая розница», развивающая бесконтактные покупки. На практике оба направления постоянно пересекаются, и возникают инновации, определяющая движение рынка.
Лидерство Китая в интернет торговле формально отражается в высоких показателях проникновения интернет торговли в розничную торговлю. Если Россия находится на уровне 4-5%, то в Китае это – 20-25%, в зависимости от того, как считать и что включать в размер рынка. Но лидерство Китая выражается не этими цифрами, а быстрыми изменениями в розничной торговля под влиянием новых технологий.
Как все это развивается, можно показать на примере сети супермаркетов HEMA. Крупные магазины сети работают в основных городах Китая. Сеть заточена на опыт premium fresh, то есть очень быструю отгрузку заказов прямо из торгового зала. HEMA гарантирует всем, кто живёт в 3 километрах от магазина, доставку свежих продуктов прямо с полки в течение получаса.
В HEMA сервисы онлайн и офлайн объединяются так, чтобы дать покупателю максимальный комфорт. Вы можете сами прийти в магазин, выбрать, допустим, крабы, оплатить и заказать доставку сумки себе домой. Или вы можете сделать все это онлайн, не выходя из дома.
Идея не в том, чтобы довести один какой-то один формат до крайности. Наоборот, идея в том, чтобы дать покупателю максимально комфортный выбор. Как это осуществляется? Например, в Amazon Go покупатель все делает сам и потом уходит. В зале принципиально нет персонала, поэтому за всеми покупателями нужно следить с помощью камер, что усложняет модель.
А в НЕМА есть обслуживающий персонал. Магазин не стоит «бесхозный». Но зато выбрана точка, максимально удобная для покупателя, где сконцентрированы инновации. Когда ты набрал товар, ты идёшь к киоскам самообслуживания. Там тебе всё равно нужно его взвесить и оплатить. Базовый метод оплаты в Китае – это оплата с помощью приложения Alipay.
То есть у тебя вся оплата происходит через мобильный телефон. Деньги поступают на твой счёт в Alipay. Если ты хочешь перевести деньги другу, ты можешь выбрать перевод другу, либо сделать это по QR-коду, либо по данным о его телефоне, или пользователю сделать перевод. Точно так же ты можешь сделать расчёт за какую-то покупку в магазине, или в ресторане, или ещё где-то, где генерится код, там уже закодирована сумма, которую тебе нужно оплатить. То есть у тебя, по сути, из этой всей истории выбывают банки, и появляется услуга, которая позволяет осуществлять быстрые платежи между физлицами, между физическим и юридическими лицами, как угодно.
Но сейчас даже этот этап упростился. Ты всё равно проходишь через кассовую зону, но она сделана не как конвейер, где ты всё выкладываешь, а как такой киоск самообслуживания, где стоит монитор, и оплата происходит по лицу. Тебе не нужно даже телефон доставать. Если система тебя узнала, то товары уже отсканированы, а ты подтверждаешь свой заказ, и этого достаточно, чтобы списать деньги с твоего счёта.
Безопасность платежей при цифровой сделке защищена даже лучше, чем в более традиционном ритейле. В AliExpress у каждого магазина, товара и продавца есть свой рейтинг. Он строится на подтверждённых отзывах покупателей, которые оценивают не только сами товары, но и опыт общения с продавцом, и качество его сервиса, например, скорость доставки. Продавцы работают в долгую, соответственно, для них иметь хороший рейтинг на платформе очень важно.
Они инвестируют очень много времени и ресурсов в оформление карточки каждого товара. На фотографии товара должны быть хорошо видны его детали. Но важно представить товар так, чтобы не завысить ожидания потребителей. Любые несоответствующие ожидания грозят спорами, возвратами или необходимостью компенсации.
Существуют финансовые гарантии для потребителя. Все онлайн платежи проходят через эскроу-счета. В момент заказа продавец денег еще не получает. А получает он только уведомление о необходимости отправить заказ. Средства поступают к нему через определенное время, когда заказ выполнен и покупатель его получил.
Подключаясь к платформе, потребитель получает существенную экономию для своего кошелька. Платформы Alipay, а потом и WeChat, создали платёжные суперприложения. Из одного интерфейса покупатель получает не только доступ к сотням и тысячам разных сервисов, включая внешние приложения, интегрированные в платформу.
Самые разные продавцы, объединенные в одном market place, который им предоставляет платформа, конкурируют друг с другом по цене, по ассортименту, по качеству сервиса. Продавцы делают бизнес на обороте, поэтому ценовая конкуренция для них – очень важный инструмент, чтобы получить как можно больший объём продаж. А в комплексе это даёт очень большую скидку, снижая цену для потребителя.
Сама Alibaba формирует свой основной доход не за счет комиссии со сделок, а от рекламы. Платформа предлагает продавцам много дополнительных сервисов, чтобы они могли выделиться. Поскольку они относятся к платформе как к своему профессиональному каналу продаж, то готовы вкладывать ресурсы в то, чтобы продвигать там свои товары. Они тратят деньги на платформе, и на этом платформа зарабатывает.
Онлайн при этом все более становится драйвером офлайна. О поведении потребителя в онлайн скопилось так много данных, что появилась возможность эффективно затащить его в офлайн. Например, с помощью персональных предложений: «купи свежее молоко и получи купон на будущую покупку».
С помощью онлайновых инструментов ассортимент на полках магазинов точно учитывает местный спрос. Мелкий бизнес тоже подключается к цепочкам поставок, которые раньше были доступны только для крупных ритейлеров. В цифровых supply chains заказ формируется автоматически. Если у продавца взяли с полки бутылку Coca-cola, эта бутылка учитывается как заказанный им продукт.
Даже совсем мелкий бизнес, даже, наверное, в первую очередь мелкий бизнес, очень хорошо интегрирован в эту новую цифровую экономику. Через платформу продавец получает мгновенный заказ, а дежурящий у лотка курьер мчится в соседний дом, чтобы принести заказ с нарезанными свежими фруктами.
Всё построено на том, чтобы скрестить знания об онлайн покупателях с их опытом в офлайне. Там есть много разных инициатив, под этим собранных. Но общая идея такова, что она позволяет рознице превратиться не просто в склад, а в более интерактивное место проведения досуга.
А покупателям – отказаться от задач по переноске товаров из магазина домой, и использовать те элементы, которые были созданы для интернет-торговли. Например – более удобные платежи, программу лояльности и доставку. Когда ты можешь прийти в магазин, но не нести товары домой, а получить их с доставкой домой через полчаса или через какое-то время, то ты просто освобождаешь место в торговых центрах. Больше становится места для каких-то развлекательных или демо моделей.
Даже если каких-то моделей, или просто цветов выбранной вами модели, нет в данном магазине, после того как Вы сделали выбор, покупка осуществляется через платформу интернет-торговли. Тут такого нет, что ты прошёлся по магазину, тебе что-то понравилось, ты купил и этот товар утащил. Нет, дальше включается то, что работает для интернет-покупки, но только у тебя есть возможность попробовать и потрогать всё в офлайновом мире, в реальном магазине.
Ну а в части торговых центров, насколько я могу судить по впечатлениям от того, что я читаю, есть проблема в Америке, где нет вот этого движения онлайна и офлайна. Там онлайн – он все больше отжимает, а торговые центры теряют трафик. В Китае такого я не видел. Там меняется роль этих торговых центров на развлекательные центры. Но людей как раз очень много, потому что они приходят туда не только выбирать товары и таскаться с сумками. Они приходят туда посидеть в кафе, поучаствовать в какой-то программе.
Соответственно, площади, которые посвящены развлечениям, увеличиваются, а площади, которые посвящены хранению товара, сокращаются. Просто потому, что эффективно работает доставка – у тебя даже не возникает вопросов. Ты товар заказал и знаешь, что ты его гарантированно получишь.
Основной вектор развития Alibaba в России – это платформы как локальный market-place. AliExpress, Tmall – все они дают свои инструменты любому продавцу. Продавец открывает свой магазин, загружает ассортимент, устанавливает цены и начинает участвовать в кампаниях по продаже, таких как brand day или просто кампании «горячего предложения». Многие магазины уже присоединились к платформе, как традиционные, так и цифровые. Почему? Потому что твой бренд становится вездесущим. Он доступен любому покупателю по одному клику в приложении.
В развитии современных форматов торговли Россия отстает от Китая, но она меняется быстрее многих других стран. Причина в том, что базовые условия для этого уже вполне созрели. Проникновение мобильного интернета и смартфонов приближается к 90%. Люди привыкли к удобствам мобильных приложений и готовы пользоваться ими для совершения покупок. Банковские карты есть у всего взрослого населения, даже у детей появляются детские банковские карты.
Компании традиционной экономики поняли, что платформы дают им возможность быстро цифровизироваться. Например, «Яндекс Такси» позволило отказаться от неэффективной модели телефонного приёма заказов, и тем более от модели, когда такси ловят на улице, и быстро перейти к модели с высокой доступностью такси-транспорта и очень низкой ценой, возможной потому, что повышается загрузка.
То же самое, хотя и с помощью других цифровых платформ, происходит с ритейлом. Уже сейчас многие российские компании сфокусировались на расширении своих сетей и одновременно заявили об амбициозных планах в онлайне.
«М-Видео» давно отдельно показывает в своей отчётности выручку от интернет-заказов. «Детский мир» регулярно рассказывает о больших темпах роста онлайн-торговли. «Перекрёсток» и «Магнит» имеют стратегии по повышению доли интернет-продаж.
Нас это радует, потому что Alibaba – может дать им готовый инструментарий продаж и выход на крупнейшую в России аудиторию, совершающую интернет-покупки. На наших торгово-развлекательных платформах уже более 20 миллионов покупателей из России.
В части сегментов инфраструктуры в России еще проседает общая доставка. В целом инфраструктура для нее быстро развивается. По Москве доставка происходит в тот же день, в крупных городах – за 1-2 дня. Но по количеству постоматов и пунктов выдачи Россия заметно отстает от Китая.
Но сеть доставки способна быстро расти, опираясь на уже существующую инфраструктуру. Постоматы можно установить, в принципе, в любом торговом комплексе или в магазине. Например, в магазинах «Пятёрочка» ты можешь получить свои заказы AliExpress.
Но и Сбербанк ставит постоматы в своих банковских отделениях. То же самое делает «Почта России». Все, у кого есть сетевая инфраструктура, думают о том, как можно на ней заработать, предложив дополнительный сервис.
Еще одна возможность развития – втягивание новых сегментов торговли. В России законодательство исключает из общего процесса аптечный сервис.
В Азии и Европе аптечный бизнес развивается более свободно. За средством от простуды покупатель может отправиться в супермаркет, где его встречает не просто лоток с лекарствами, а набор продуктов life style – и для красоты, и для здорового питания, и для лечения.
Пока наши аптеки – это не life style сервис, а скорее, сервис для тех, кто болен. Но в мире одно не убивает другое. Супермаркеты с возможностью онлайн заказа и доставки не исключают специализированных аптек. Просто создаются сервисы, по-разному удобные и востребованные у разных групп потребителей.
Интернет-платформы не предполагают введения какой-то одной модели. Они любому сегменту дают инструменты для быстрого развития, а любому покупателю – возможности большего комфорта и большей экономии.
