Skip to main content

Автор: manager

Российский предприниматель в «театре инноваций»

Опубликовал manager, . Категория: Корпоративные практики, Экспертные позиции.

Руководитель корпоративного акселератора делится с Центром социального проектирования «Платформа» опытом организации корпоративного венчурного бизнеса. Синергия с основным бизнесом – основное отличие в целеполагании классического финансового и корпоративного венчурных фондов. Театр инноваций, технологическая подкованность и недостаток навыков в маркетинге российских стартапов, история внедрения инновационной культуры в корпорации – обо всем этом в интервью эксперта проекту «Технологическая волна в России».

«В России все еще существует термин «театр инноваций”»

У нас в стране все еще, к сожалению, существует термин «театр инноваций». Это когда, образно говоря, прибивают на стену табличку «Центр инноваций, инновационное подразделение», а функцию берут закупочную. Или, оставив все те же старые процессы, механизмы, модели, навешивают лейбл, объявляя, что это инновации.

Горизонт планирования у стартапов в нашей стране, мягко говоря, отличается от горизонтов планирования, которые мы видим на других рынках. У нас культура предпринимательства пока только зарождается. Таких «серийных» предпринимателей, которые что-то создают, развивают, продают, потом новое делают — практически нет. Людей, которые начинают стартап и развивают его до «единорога» — тоже практически нет.

Возможно, такая ситуация связана с доступностью венчурного рынка для развития продукта. Зарубежные фонды не инвестируют, российские фонды малоактивны, крупные российские фонды уходят инвестировать на запад. Возможностей для развития бизнеса, кроме государственных денег, практически нет. Поэтому стратегия большинства стартапов: или уехать и искать деньги на других рынках, или продать на раннем этапе какому-то стратегу, ну или идти за деньгами в госфонд, что не для всех приемлемо.

Да, сейчас начинают появляться корпоративные венчурные фонды. Но все крупные корпорации, возьмем топ-20, бегут в цифровую экосистему, поэтому именно в цифровом бизнесе сейчас больше шансов и возможностей для предпринимателей.

«Есть “под капотом”, но нет ничего в интерфейсе»

Инновационный предприниматель в России – это изобретатель, человек, обладающий технологическим бэкграундом. Он создает продукт, как правило, по модели B2B, а не B2C. Ему около 30-35 лет, он поработал какое-то время в корпорациях, набрался опыта, нашел партнеров-единомышленников и ушел делать свой бизнес.

Почему В2В, а не В2С? Продукт B2C, конечно, более охватный, но он менее цифровой, что ли. B2B – это, как правило, что-то сопряженное с «железом», hardware. И технологические предприниматели, которые довольно успешно с нами работают, обычно сопрягают софт с каким-то «железом» и решают конкретную задачу.

Российские предприниматели технологически очень подкованы, но совсем не понимают в маркетинге, сильная же их сторона – очень крутая технологическая, IT-школа. В противоположность зарубежным стартапам – для конференций они заказывают футболочки с логотипами, печатают раздаточный материал, дают что-то пощупать. Хорошо выступают, говорят. Когда начинаешь изучать вглубь – а продукта-то нет, просто идея и набор атрибутов. Никакой уникальности, никакой технологичности, ничего «под капотом». У нас наоборот: есть «под капотом», но нет ничего в интерфейсе.

Но настрой у наших предпринимателей боевой. Ведь команда стартапа, как правило, очень маленькая, до 10-15 человек. И если основатель не «заряжен», не делает многого сам, его проект просто не выживет. Поэтому люди в стартапах высоко пассионарные, с активной жизненной позицией.

«Корпоративный венчур для стартапа – долгосрочный партнер»

Финансовый инвестор хочет быстро заработать несколько иксов, то есть получить возврат на свои инвестиции, поэтому период совместной жизни стартапа с финансовым инвестором ограничен. Чтобы развиваться и привлекать новые инвестиции, стартапу нужны новые фонды. Не всегда текущий инвестор способен покрыть новые потребности стартапа, возникающие в процессе его развития. Корпорация же как инвестор, если видит синергию, может делать в стартап дополнительные финансовые инъекции. Далее венчурная модель может перейти в модель M&A. Поэтому корпоративный венчурный фонд для стартапа – это долгосрочный партнер, который может и вкладывать деньги на нескольких раундах, и даже выкупить весь бизнес, вовлечь его в свой контур. В этом ключевая разница.

При этом нельзя сказать, что корпоративный венчур – это не про деньги. Он про деньги, но не только про них. Понятно, что любая инвестиция, которую мы делаем, должна финансово окупаться. У нас есть прогноз IRR, его выполнение – это необходимое, но недостаточное условие. Важно, чтобы у стартапа была стратегическая ценность для компании. Кстати, многие госфонды также нацелены на это, у тех же Роснано и Росатома есть корпоративные фонды со стратегическими, а не только финансовыми интересами.

«Сейчас у нас скорее этап коллаборации»

О конкуренции между корпоративными венчурными фондами говорить пока рано, рынок еще не на такой стадии зрелости, когда за стартапы начинают биться. Биться пока не с кем – все корпорации довольно крупные, с деньгами, со стратегией, любой их оффер достаточно силен и привлекателен. Поэтому сейчас у нас скорее этап коллаборации. Мы взаимодействуем, обмениваемся опытом, воронками проектов, делимся фидбэком.

С государственными институтами развития взаимодействие тоже есть, но оно более формальное. Хотя мы общаемся каждый день, обмениваемся информацией о стартапах, конференциях.

«Мы не должны быть корпорацией, которая душит в объятиях»

Когда наше венчурное подразделение только формировалось, у меня изначально в голове была парадигма: мы будем для стартапов именно партнерами. Мы ни в коем случае не должны выступать как корпорация, которая душит в своих объятиях. И нам пришлось довольно долго внедрять эту культуру внутри компании – нужно делать и мыслить именно так, а не с позиции заказчика-исполнителя, как работают классические закупки. Работа в понимании, почему это выгодно предпринимателю, и позволяет достичь именно партнерских взаимоотношений.

Развитие в корпорации культуры инноваций зависит от человека, кто это драйвит внутри. Человек – половина успеха. Вторая половина — все-таки тип бизнеса. Намного проще и быстрее получить эффект от инноваций, когда у тебя цифровой бизнес. То есть взял, внедрил, получил и это показал. Ведь одна из важных составляющих инновационной деятельности – это демонстрация результата. Все же у нас привыкли как? Сегодня тебе дали ресурс – завтра покажи результат. Не послезавтра, не через два дня, а завтра. И в технологических компаниях, поскольку производственный цикл дольше, цикл внедрения, тестирования, согласования дольше – процесс этих изменений не такой быстрый, как в цифровых компаниях. Внедрение софта в софт гораздо быстрее, чем харда в конвейер.

«Мы работаем на синергию с бизнесом компании»

Прежде чем принять решение об инвестиции, мы ищем синергию, возможное применение продукта внутри нашей компании. Наш инвестиционный мандат сформулирован сейчас так: 80% инвестиций делаются под бизнес заказчика, то есть под внутреннего потребителя. Если внутри компании продукт, технология или стартап никому не нужны, мы в них не инвестируем. Задача венчурного фонда в первую очередь заключается в увеличении ценности продуктовых вертикалей компании.

Помимо этого, у венчурного фонда есть определенный мандат на открытие новых направлений. Около 20% его средств направляются на поиск каких-то совсем новых проектов, которых пока еще в контуре компании нет. Таким образом мы решаем две задачи: насыщаем инновационными технологиями текущий бизнес и пытаемся искать какие-то горячие темы, которые потом смогут перекочевать в основной бизнес.

Мы работаем на синергию с бизнесом компании, и именно этим отличаемся от стандартного венчурного фонда на свободном рынке. Финансовый инвестор заинтересован вложить рубль – получить десять рублей, мы же заинтересованы в том, чтобы, вложив рубль, получить синергию на двадцать рублей.

Александр Асмолов: «Мой любимый символ – сад расходящихся тропок»

Опубликовал manager, . Категория: Общественные процессы, Экспертные позиции.

Известный психолог, заведующий кафедрой психологии личности факультета психологии МГУ им. Ломоносова, директор Школы антрополии будущего РАНХиГС Александр Асмолов 3 апреля выступил на заседании клуба «Кропоткин» в формате онлайн-конференции.

В эти дни и часы оставаться внешним наблюдателем невозможно. Мы с коллегами из Школы антропологии будущего и МГУ создали группу, которую назвали «Антивирус». Постоянно сканируем ситуацию на разных уровнях, анализируя, в чем специфика реагирования на пандемию и инфодемию  как политических лидеров, так и людей в разных странах. Мы открыли психологическую горячую линию с москвичами. Реакции очень разнообразны. Коммуникации в обществе перегреты. Я хотел бы поделиться наблюдениями над событиями и смыслами, чтобы показать, как меняется массовая психология в период кризиса.

Как образ «черного лебедя» оказался в центре нашей картины мира? Даниил Кэниман (Daniel Kahneman, израильский и американский психолог) предложил совершенно иные схемы рефлексии мира, чем применялись в психологии до него. Вместе с рядом коллег он вводил в теорию «поведенческой экономики» модели непредсказуемости и иррациональности. А за ним «ходил и все записывал», как некий сборщик податей Левий Матфей за Иешуа в романе Булгакова, мастер популяризации и хорошего упрощения сложных идей Насим Талеб. Он назвал «черным лебедем» такое событие, которое не укладывается в нормативные представления, но воздействуют на происходящее решающим образом. Эти новые понятия и образы помогают нам понять, что происходит сегодня. Но, как говорит Талеб в эти дни, коронавирус вовсе не черный лебедь, а вполне прогнозируемое событие.

Человечество оказалось в библейской ситуации Ноевого ковчега. Находясь внутри, мы пытаемся прогнозировать будущее. Но будущее – это всегда трансформация настоящего. В ситуации пандемии и инфодемии нужно четко отрефлексировать время, в котором мы живем. Наше время и есть наш корабль. Геологи не случайно назвали его «антропоценом». Мы настолько перемешались в перекрестном взаимодействии с другими видами, что эволюционный баланс все сильнее сдвигается и нарушается. Прогнозировать, где и когда появится очередной «черный лебедь» или, лучше сказать, съеденная нами летучая мышь, становится все труднее. Перед нами стоит задача понять, как можно действовать в ситуации непредсказуемости.

В разных странах сейчас нарабатываются пути выхода из кризисной ситуации. Одни действуют по сценарию «авосизма», который нам в России хорошо понятен. Надеемся, что нас не заденет, думаем: «Авось пронесет». В этом случае в действиях разных политиков и реакциях многих людей мы видим стратегию страуса, которая используется в качестве защитного механизма. Противоположная ей стратегия алармизма тоже применяется во многих случаях. Но и в этом сценарии люди не хотят увидеть в происходящем что-то принципиально новое и непривычное, действуя по старым стереотипам. Третий вариант стратегии связан с термином «виджеланс» (vigilance – бдительность), что означает видеть различия и стараться их понять.

Для понимания кризиса нужна адекватная оптика. Неважно, с позиции какой науки мы смотрим. Речь идет о наиболее общих подходах, вырабатываемых современной наукой. Принятие ценностной оптики связано с движением общества от культуры полезности к культуре достоинства. В культуре полезности люди расцениваются по образу вещи. Культура достоинства отстаивает неповторимость индивидуальности. Есть социокультурная оптика, когда социальные изменения понимаются не технологически, а гуманистически, как в обществах, прошедших через эпоху возрождения. В эволюционной оптике мы видим переход от дарвинской модели адаптивной эволюции, когда по остроумному замечанию Поппера «выживают те, кто выживают», к преадаптивной модели, в которой раскрывается ценность разнообразия. И наконец, имеется антропологическая оптика. В ней мы наблюдаем переход от теорий человеческого капитала, которые понимают человека как вклад, по сути, редуцируя его к товару – к парадигме человеческого потенциала, где человек – это открытые возможности, с которыми связана перспектива появления чего-то нового.

Ключевая парадигма понимания мира – человеческий потенциал. Мы все время молились на «человеческий капитал», сводя человека к набору полезных умений. И до сих пор строим свою работу в одномерных схемах. Мы видим в человеке «пациента», «клиента» или «персонал». Этим определением он для нас исчерпывается. Если в XVIII веке мир понимался как часы, и человек тоже редуцировался к механизму, то сегодня мы находимся в объятиях компьютерной метафоры. Мы смотрим на человека как на ансамбль программ. Это считается современным взглядом. Но все это эффекты социальной ментальной инерции. Каждый из нас несравнимо сложнее любых программ. Неумение работать на этом уровне сложности ведет к полной «деиндивидуализации» принимаемых мер. Только что по «горячей линии» звонила женщина, которая из-за общего запрета на передвижение по городу не может поехать к престарелой матери, чтобы привезти ей лекарство. Вроде бы благая цель – всех спасти. Но чуть более сложный случай – и мы приходим к чему-то противоположному.

Посмотрите на взрыв черного юмора в интернете. Это тоже попытка остаться в привычном мире. Таким образом гасят любую непривычную реакцию, которая по-новому выстраивает взаимодействие с миром, ставшим непредсказуемым. Странное и непривычное кажется нам враждебным. Мы давно привыкли видеть мир через оптику антагонизма. Такие конфликтологи как Маркс, Фрейд и Дарвин считали, что только конфликт движет миром. В 1905 году Кропоткин одним из первых назвал взаимопомощь фактором эволюции. Из-за того, что мы живем по принципу «Сиди и жди – придумают вожди», мы недооцениваем уникальный ресурс взаимопомощи и самоорганизации, о котором писал Кропоткин. А теперь это начинает прорываться не только в наших схемах анализа ситуации, но и в наших повседневных реакциях на коронавирус. Но такие люди как Вернадский и Тейяр де Шарден утверждали, что синергия и симбиоз, вот – ведущие линии эволюции.

Я выделяю черты систем с наименьшим ресурсом выхода из кризиса. Первая черта – слепота к разнообразию и бегство от него. Вторая – тяга к простым решениям. Георгий Петрович Щедровицкий не случайно говорил, что простое решение сложных вопросов – это фашизм. Третья черта – это выученная беспомощность. Когда люди понимают, что от их действий ничего не зависит, появляется апатия и депрессия. Четвертая черта – преобладание традиций над инновациями. Она проявляется как постоянная попытка жить в прошлом, неготовность к трансформациям, неприязнь к любым изменениям. И пятая черта – ксенофобия. Это и про нас было сказано: человечеству легче расщепить атом, чем преодолеть свои предрассудки.

Кризисы бывают двух видов – появление новых возможностей или скатывание в архаику. Исторически мы движемся в режиме кризис-мобилизация. Я не знаю другой страны, которая была бы так влюблена в свой кризис. В стиле Шелома Алейхема, герой которого говорил: «Мне хорошо, я сирота». Чтобы преодолеть эффект колеи, главное – искать необщие пути развития. Но, вроде бы ставя на развитие, мы продолжаем жить в стране контроля. Господствует жесткая установка на суперэго. Риторика борьбы с пандемией полна таких слов как «задержать», «остановить», «ввести жесткие меры». В чем видят точку опоры? Поголовный карантин! Но это только одна из технологий для борьбы с пандемией. Ряд вирусологов допускает, что с ростом числа переболевших возникнет коллективный иммунитет. Иногда, как это делается в восточных единоборствах, силу противника нужно использовать для того, чтобы его победить. Нужно изучать разные варианты решений, чтобы не оказываться под гипнозом единственного варианта. Замечательный исследователь Феликс Иванович Перегудов мне не раз говорил: «Какую бы сложную проблему вы ни решали, где-нибудь сидит доцент в рваном пиджаке, который уже имеет решение».

Наше общество буквально разорвано на два психотипа – «инноватор» и «мобилизатор». Первая группа – совсем небольшая. Ее составляют люди, которые всегда пытаются найти новое, умеют жить в ситуации непредсказуемости, предлагают непривычные решения и часто за это получают сполна. Думаю, многие из нас слышали в ответ «А ты что, самый умный?», «Тебе что, больше всех надо?». Но это такой тип личности, который как будто едет на двухколесном велосипеде. Они могут существовать только в движении, стоит им остановиться, и они упадут. А значительно более крупная группа состоит из «трехколесников», на таком велосипеде очень удобно стоять на месте. На самом деле ключевая особенность этого типа – бегство от свободы, буквально – боязнь войти в открытую дверь.

Как общество мы находимся в ценностном диссонансе. Дополнительно усугубляет эту ситуацию амбивалентность, с которой нам преподносят ситуацию медиа с подачи властей. Она вызывает ценностный и когнитивный диссонанс. Нам говорят о смертельных опасностях пандемии, категорически утверждая, что в этом кризисе жить нельзя и от него необходимо самоизолироваться. Но в то же время людям рассказывают: теперь у вас будут «каникулы», сидите дома и расслабляйтесь. Но на самом деле это очень похоже на социальную шизофрению, когда в людях предполагаются две разные личности, утратившие связи между собой.

Мы оказались в мире иной нормальности. В этом мире главное искусство – жить с другими, непохожими людьми. Поэтому парадокс нашего времени, еще недостаточно нами осмысленный – это массовый запрос на уникальность. Переживаемый нами кризис – это сетевой вызов. С помощью вертикальных систем управления из сетевого кризиса выбраться нельзя. Только горизонтальные коммуникации и сетевая самоорганизация помогут найти выход из критической ситуации. Вспомните принцип Пригожина: в ситуации бифуркации даже слабый сигнал может изменить эволюцию системы. Мы должны использовать силу слабых связей. Вот почему сегодня как никогда идеи Кропоткина о кооперации и взаимопомощи выходят на первый план.

Мой любимый символ – сад расходящихся тропинок. Мы должны допустить разнообразие и научиться двигаться необщими путями. Только живое может плыть против течения. У каждого из нас уникальный набор возможностей. Культура выйдет из кризиса и будет жизнестойка, если она научится толерантности в отношении неопределенности, странности, непохожести. Чем бы человек отличался от животного, если бы в нем было только необходимое – и ничего избыточного? Ни в коем случае нельзя отбрасывать иные варианты развития, в том числе апокалиптические. Ценность этих путей, а не гомеостатических схем, я хотел показать в своем выступлении.

Эволюция эмерджентная, то есть внезапная, с которой мы столкнулись, имеет особые характеристики. Это свойства разнообразия, вариабельности, избыточности и предвосхищения, то есть преадаптивности. Она требует готовности к тому, чего никогда не было, и умения самим конструировать реальность. Как говорил Николай Бернштейн, задача рождает орган. Сегодня из нашей эволюции вынимаются многие резервные возможности. Раньше они были спрятаны в нас. А теперь могут помочь нам найти выход из кризиса. Для человечества этот кризис, при всей сложности и трагичности ситуации – это время наработки новых перспектив.

Вопрос – ответ

Обычно в кризисы предполагалось, что человечеству нужно объединяться против угроз. А сегодня предполагается, что безопасней разойтись. Насколько глубоко логика автомизации общества может войти в нашу жизнь на посткризисном периоде?

А. Асмолов: Когда мы говорим сегодня о границах, вплоть до расстояния в два шага между людьми, мы имеем дело с вынужденной атомизацией. Но вместе с тем, еще и еще раз посмотрите все информационные потоки. Каждый из нас всматривается, что происходит в Риме, Мадриде или Нью-Йорке. Мы как никогда заинтересованы сегодня в общепланетарной идентичности. Моя позиция или, если угодно, ценностная вера, состоит в том, что атомизация носит инструментальный характер, это только мера социальной гигиены, рассчитанная на данный момент, помогающая нам выиграть время, чтобы преодолеть коронавирус. Но сама по себе установка на непроницаемость границ, на распад вплоть до социальных атомов не принесет нам успеха. Когда мы делимся своими мыслями и становимся прозрачными в ряде находок, мы вырабатываем совместную модель успеха. И только она может привести нас к победе над кризисом.

Какие ценностные ряды сегодня становятся актуальными и можно ли ожидать широкого обращения к ним?

А.: Вы абсолютно правы. Рано или поздно вопрос о ценностях должен был появиться в повестке дня. И вот он наконец появился. Разные аналитики, в разных культурах, начинают прозревать, что взаимопомощь, кооперация, сотрудничество становятся ключевыми ценностями и основой стратегии поведения в ситуации кризиса. Рефлексия взаимопомощи как фактора эволюции становится направлением выхода из кризиса. Это означает выстраивание горизонтальных связей, которые будут структурировать человеческие сообщества.

В вашем выступлении, при всей объективности, сквозила симпатия к нынешнему кризису. Во всяком случае, слышны были нотки позитивных ожиданий от него. Если попробовать редуцировать вашу позицию к простому ответу «да» или «нет», могли бы вы назвать этот кризис по-своему позитивным для нашего общества и, может быть, для всего человечества?

А.: Не буду играть в прятки. На мой взгляд, последним человеком, который знал, что такое «хорошо» и что такое «плохо», был Владимир Владимирович. Я имею ввиду, Маяковский. В этой ситуации могу сказать, что наступивший кризис, как ни парадоксально и как нам ни тяжело, это продуктивный кризис. Он выведет на первый план преадаптивные свойства нашей эволюции, которые позволят преодолеть его. По ту сторону кризиса мы окажемся в эре уже иначе понимаемой нормальности. В этом смысле этот кризис выступает как катализатор новых возможностей, которые породят новую фазу в истории человечества.

Социальные эффекты пандемии COVID-19. Выпуск 3 

Опубликовал manager, . Категория: Исследования, Общественные процессы.

«Online Market Intelligence» (OMI) и ЦСП «Платформа» продолжают исследования в рамках проекта «Социологический антикризисный центр». Тема третьего выпуска: «В самоизоляции или совершенно выгулянная собака».

Онлайн-опрос проводился в период 2-3 апреля 2020 года. Результаты показали:

  • 12% опрошенных находятся в самоизоляции в одиночестве. В возрасте 55+ таких 25%.
  • у 21% респондентов во время самоизоляции возникли психологические проблемы, сильная подавленность, стресс.
  • 33% в самоизоляции занимаются дистанционным образованием.

Как люди проводят время в самоизоляции, с какими проблема сталкиваются и какие стратегии изобретают? – подробнее в отчете

sociologicheskiy-antikrizisnyy-centr-svodka-3Скачать

Леонид Бляхер: Тайга всех спасет. О ситуации в Хабаровске

Опубликовал manager, . Категория: Общественные процессы, Экспертные позиции.

Леонид Бляхер

Социологический антикризисный центр изучает восприятие ситуации, вызванной пандемией COVID-19 и мерами борьбы с ним, — экспертами из российских регионов. В дебютном выпуске известный дальневосточный социолог, профессор Тихоокеанского государственного университета Леонид Бляхер рассказывает о том, как вирусный кризис воспринимают в Хабаровске.

Этот текст – достаточно субъективная зарисовка ситуации в Хабаровске и возле него. ​Полноценный сбор информации в условиях ограничения возможности передвижения организовать затруднительно. Чтобы как-то верифицировать собственные соображения, я провел несколько бесед в социальных сетях, изучил споры о ситуации на популярных городских пабликах. Прекрасно понимая, ограниченную репрезентативность моего «материала», попытаюсь описать ситуацию.

Соотношение опасений, представленных в общероссийском опросе, очень похоже на то, что показывают интервью в Хабаровске. Основной страх – экономические последствия и возрастание неопределенности. Думаю, что он даже сильнее выражен, чем в общероссийской выборке (58%). Однако, за исключением нескольких групп населения (предприниматели, работники частных коммерческих предприятий, самозанятые) этот страх пока не вполне оформился.

Менее сильно звучит, хотя и имеет место, тема сокращения реальных доходов семьи. Трудно сопоставить данные формализованного опроса и интервью, но, думаю, что при опросе в Хабаровске число тех, у кого уже произошло резкое сокращение доходов (во всероссийском опросе 45%), было бы несколько ниже, а число тех, кто ожидает этого, несколько выше.

В целом, градус тревожности (если в качестве сравнения брать эмоциональный накал в СМИ и соцсетях) не особенно высокий. Маски на улицах появились, как и патрули. Ажиотажный спрос на продукты, имевший место быть в начале событий, исчезает. В продовольственных магазинах привычная картина, определяемая плотностью населения района и сегментом, на который магазин ориентирован. Стал чуть беднее ассортимент товаров, поскольку значительная их часть поставлялась из КНР. Но это не приводит к появлению пустых полок. Закрылись магазины непродовольственных товаров, парикмахерские, торговые центры. Это раздражает, но пока не особенно сильно. Люди говорят об этом, как о потенциальной проблеме, которая «может случиться». Пока жители города стремятся всеми силами продолжать привычный образ жизни, насколько это возможно.

Несколько менее интенсивным стало движение на дорогах. Тем не менее, машины ездят вполне активно. Траффик города напоминает траффик выходного дня. Городские службы работают вполне прилично. Мусор вывозится, дороги чистятся. Не идеально, но не хуже, чем в доэпидемический период.

Ответы на вопрос о предмете «физического» беспокойства стандартные: престарелые родственники, друзья и знакомые, люди, страдающие хроническими заболеваниями. Здесь полное совпадение с результатами всероссийского опроса. Фразы о беспокойстве за себя не в моде – в беседах подобное не прозвучало ни разу. В принципе, дискурс «о смертоносном коронавирусе», физическом страхе пока не особенно распространен. Экономические опасения проявляются намного сильнее.

Власти города и края пока не определились, можно ли что-то получить, торгуя этой угрозой. В силу этого меры носят стандартный характер. Они постоянно пытаются вписаться в приказы, распоряжения и рекомендации, идущие из центра, или предугадать их. Стратегия выстраивается «по образцу», по тому, что делают главы регионов, не получившие негативного окрика из столицы.

Диагностированные больные госпитализируются, как и люди со сходными симптомами (на сегодня 08.04.2020 г. их 24 человека, один скончался). Закрыты на карантин несколько домов в городе. Волонтеры организуют их снабжение.

Судя по беседе с государственным служащим, пока в качестве главной угрозы сама эпидемия не осознается. Уровень тревожности государственных и муниципальных служащих несколько выше, чем у населения. Возможно, это более связано с угрозой не угадать в своих действиях, не выполнить какого-то неявного распоряжения или рекомендации. Респондент отметил, что резко возрос документооборот, как внутри региона, так и вовне. Неожиданно обрушившаяся на региональную власть необходимость принимать самостоятельные решения и нести за них ответственность восторга не вызывает. Особенно если учитывать, что сверхжесткий контроль над ней сохраняется.

Достаточно активны медики, социальные активисты и СМИ. Есть посты в соцсетях, передачи в СМИ о грозящей городу угрозе и необходимости жестких мер. Но, как отметил в разговоре один из популярных телепродюсеров, особого интереса аудитории они не вызывают.

После недолгой паузы, связанной с закрытием театров и филармонии, начались, вполне «посещаемые» виртуальные концерты (из дома, из студии). В том же формате происходят встречи поэтов, кинодеятелей и т.д. Образование, пережившее сильнейший шок от перехода на дистанционный режим работы, начинает приходить в себя. Осваиваются новые технические средства, формы.

Самый высокий уровень тревожности у предпринимателей и работников частных коммерческих структур. Значительная часть готовится к банкротству, потере работы и т.д. Один из респондентов – руководитель небольшого предприятия – сообщил об убытках в десять миллионов рублей за период вынужденного простоя при необходимости выплачивать зарплату. Печальные перспективы у владельцев ресторанов, гостиниц, турфирм, всей индустрии гостеприимства. Грустно смотрят в будущее их работники. О трудной ситуации говорят и самозанятые: таксисты, ремонтники, производители мебели и т.д.

В малонаселенном и гигантском по протяженности регионе огромную роль в практиках выживания играет мобильность. Переезды, экономика на трассах, хозяйственные связи, объединяющие города-потребители и множество мелких поселений играют огромную роль в «серой» экономике Дальнего Востока. Сегодня это тревожит не особенно. Затруднения при перемещении упоминаются наряду с закрывшимися парикмахерскими и угрозой запрета продажи алкоголя. Выделяют эту угрозу только дальнобойщики, владельцы придорожных кафе и водители автобусов.

При анализе ситуации стоит понимать, что два крупнейших города региона (Владивосток и Хабаровск) на сегодня – это «имперские города», не столько центры производства или торговли, сколько центры власти. Свободный бизнес, кормивший регион в 1990-е годы, сегодня практически исчез. Большая часть работников – это государственные (военные и гражданские) и муниципальные служащие, работники бюджетных и казенных предприятий. Даже часть бизнеса ориентирована на работу с «бюджетом». Соответственно, они еще не ощутили экономических проблем. Здесь страх связан с тем, что резко изменившихся условиях, можно потерять работу, а с ней и зарплату.

Впрочем, все мои беседы заканчивались на вполне оптимистической ноте:

«Ничего. Будет совсем погано, в тайгу уйду. Пусть сами здесь, как хотят, изолируются. Тайга богатая. Всех прокормит, всех спасет»

Эта, традиционная для региона тактика выживания, похоже, сегодня имеет все шансы обрести вторую (третью, четвертую, пятую) жизнь.

OMI и «Платформа». Выпуск 2

Опубликовал manager, . Категория: Исследования, Общественные процессы.

«Платформа» и «Online Market Intelligence» в рамках совместного проекта «Социологический антикризисный центр» представляют вторую сводку, посвященную общественным реакциям на текущую ситуацию, вызванную пандемией COVID-19.

Темы очередного исследования: эффективность применяемых мер, готовность населения к различным формам ограничений. Результаты опроса показали, насколько все серьезно::

  • 62% россиян считают оправданной самоизоляцию,
  • 48% поддерживают отслеживание нарушителей и меры административной ответственности,
  • 10% за обычные меры профилактики сезонных вирусов.

При этом более половины респондентов считают недопустимым введение комендантского часа. Отношение к мерам находится под влиянием двух разнонаправленных факторов: страха болезни и страха экономических последствий.

Подробнее в отчете

 

soc-antikrizisnyy-centr-svodka-2Скачать

Социологический антикризисный центр. Выпуск 1

Опубликовал manager, . Категория: Исследования, Общественные процессы.

«Платформа» совместно с Online Market Intelligence* запускают работу Социологического антикризисного центра.

Проектная группа готовит регулярные выпуски на основе исследовательских данных, посвященных общественным реакциям на текущую ситуацию, вызванную пандемией COVID-19: эмоциональному состоянию общества, ожиданиям, оценке эффективности предпринимаемых мер, прогнозированию развития событий.Значительная часть исследовательского продукта будет посвящена изменениям, которые происходят в повседневных практиках населения, рабочих процессах, потребительском поведении и ценностных установках.

Миссия Центра — более глубокое осмысление тех общественных изменений, которые формирует текущий кризис, а также расширение взаимодействий между всеми участниками процесса. 

Представляем результаты первого выпуска, описывающие эмоциональное состояние россиян и их ожидания:

  • 60% россиян столкнулись с экономическими последствиями кризиса
  • 52% испытывают страх, что коронавирусом заразятся близкие
  • 53% считают, что распространение вируса закончится в конце июня

Исследование проводилось посредством онлайн-опроса (объем выборки 1000 респондентов, данные репрезентируют онлайн-аудиторию России в возрасте старше 18 лет в городах с населением более 100 000 человек по полу, возрасту, Федеральному округу и размеру населенного пункта), а также 10 интервью с людьми, находящимися на самоизоляции (география – г. Москва; выборка строилась на основе матрицы значимых различий: перед началом исследования был сгенерирован набор гипотез о том, какие группы населения должны максимально отличаться друг от друга по мотивам, стратегиям, дефицитам в самоизоляции).

* OMI (Online Market Intelligence) – специализируется на интернет-исследованиях с собственной онлайн-панелью респондентов в России, Украине, Казахстане и Беларуси численностью более 1 000 000 человек. Сертифицирована по стандарту ISO 20252:2019 «Маркетинговые исследования». На рынке с 2008 года.

 

Подробнее в отчете

 

 

sociologicheskiy-antikrizisnyy-centr-svodka-1Скачать

 Сергей Капков: «Нашим городам нужно вернуть очарование» 

Опубликовал manager, . Категория: Культура и искусство, Развитие территорий, Экспертные позиции.

В бытность директором департамента культуры Москвы Сергей Капков серьезно повлиял на появление нового качества городской среды в Москве. Сегодня он руководит «Центром урбанистики» в МГУ им. М.В. Ломоносова при экономическом факультете, который активно работает с городами в российских регионах. Сергей Капков рассказал Центру социального проектирования «Платформа» (как участнику деятельности Экспертного совета по малым территориям) о движущих силах развития, запросе жителей на изменения и лучших стратегиях местных властей в малых и средних городах России.

Местный уклад как преимущество малых городов

Тема малых территорий стала модной пару лет назад. В начале 2018 года на Форум малых городов и исторических поселений, проходивший в подмосковной Коломне, приезжал президент. Сам этот факт поднял на федеральный уровень вопрос потенциала малых территорий. На сегодняшний день у этого направления уже появился свой лоббист-тяжеловес. Это Марат Шакирзянович Хуснуллин, вице-премьер, который курирует и строительство, и региональную политику в правительстве, и конкурс по благоустройству малых городов. Теперь он отвечает за их транспортную доступность, да и просто за возможность комфортно там жить.

Если жителям малых городов будет нравиться там жить, туда поедут и туристы. Поэтому главное, что нужно сделать для экономического и туристического развития малых городов – это обеспечить базовые условия для местных жителей, сделать так, чтобы их проживание там было комфортным.

В Европе туристы едут посетить и столицу, и маленькие деревушки с их особым очарованием. Это очарование рождается в тактильном ощущении жизни, возможности почувствовать местный уклад. Именно это нужно вернуть нашим городам. Тогда многие люди поедут туда, чтобы просто им насладиться, поедут туда жить ради этого.

Однако, никакой реальной привлекательности не возникнет, если всё будет сделано прекрасно, но городские сервисы будут недостаточно развиты: медицина, образование, культурная программа. Это будет просто дорогое гетто.

Люди, живут ли они в столице, мегаполисе, малом городе или поселении, требуют одного и того же: создания комфортной среды. Запрос местных жителей не зависит от размера города, везде речь идет о качестве общественных пространств и повседневных маршрутов. Казалось бы, решить данные запросы не всегда возможно из-да дефицита ресурсов. И это отчасти правда, но стоит признать, что благоустройство в малом городе будет стоить гораздо дешевле. Переосмыслить центр среднего российского города населением тысяч пятьдесят, включая фасады, вывески – может стоить от 600 миллионов до миллиарда рублей.

Если в благоустройстве ставить в центр внимания интересы людей, то подход к изменениям среды по многим параметрам окажется сходным что для москвичей, что для жителей малого города. И сложности в обсуждениях будут похожими – что с москвичами, что с жителями шеститысячного Дивеево. Логика понятна, люди хотят, чтобы было просто хорошо жить там, где они живут. А их представление о том, что хорошо, может отличаться от представлений проектировщиков, и здесь главное – найти баланс между всеми участниками процесса.

Фрагментированность городского общества

Найти баланс – это главное в урбанистике. Баланс между людьми старшего поколения и молодежью, между автомобилистами и пешеходами, между группами с различными культурными привычками или доходами. Любой город – это сообщество разных. И, соответственно, надо слышать разных. Мы привыкли понимать социальные группы так: пенсионеры, школьники, студенты. А понимаем ли мы социальную группу собачников? Их в Москве два с половиной миллиона. И у них тоже есть требования к городу: нужно убирать за животными, делать собачьи площадки, поддерживать ветеринарную службу и программу «отношений» с бездомными животными.

Когда начинаешь заниматься благоустройством, сталкиваешься с тем, что есть много жителей из разных социальных групп, данными о которых социология не располагает. Общество фрагментируется, становится более сложным, и классическое деление по полу, возрасту, образованию явно не попадает в сетку современной стратификации. Мы сразу в это упираемся при проектировании.

Например, есть сообщество мам с колясками. Вообще не существенно, какой у них доход и за сколько они купили коляску. Им просто важно, чтобы с ней было удобно ездить по тротуару, чтобы были съезды. Причём эти съезды должны быть одновременно комфортными и для людей на роликах, на велосипедах, для людей с ограниченными возможностями. Все эти факторы необходимо учитывать, чтобы среда была комфортной не абстрактно, а для конкретного горожанина, со своим привычками и особенностями. Поэтому нужен баланс, баланс, и еще раз баланс.

Жители – субъект развития малой территории

Обеспечение благоустройства ресурсами – это, в первую очередь, вопрос не одного сильного инвестора, а, скорее, внутреннего интересанта, драйвера процесса. Если существует запрос жителей на благоустройство, то появляются и инвесторы.

В Первоуральске, стотысячном промышленном городе, именно запрос населения стал первоначальной движущей силой. Первоуральск – город, который находится на расстоянии тридцати минут от столицы региона, Екатеринбурга, там несколько крупных предприятий, местные жители получают стабильный доход, и у них есть соответствующие требования к своему городу. В итоге там всё довольно неплохо, но этот пример не показателен, поскольку таких городов (с сильным внутренних ресурсом) у нас, к сожалению, не очень много. Их счёт идёт на десятки.

Там, где нет крупных стабильных предприятий, для развития нужен либо государственный бюджет, либо сильный туристический потенциал. В этом случае вся логика должна работать на то, чтобы было комфортно не только жителям, но и приезжающим людям. Но и туристы не должны восприниматься как внешняя и навязчивая среда, которая ничего не дает городу. В Дивеево, куда ежегодно приезжают более 300 тысяч паломников (а паломники тоже являются туристами) поклониться мощам, живет всего несколько тысяч человек. И не каждым местным жителем воспринимается нормально тот факт, что к ним приезжает так много людей.

Или город Плёс, там тоже живет несколько тысяч жителей. Но только в летний туристический сезон на прогулочных кораблях его посещают больше 300 тысяч человек. Это огромный экономический потенциал, его можно и нужно использовать. Да, в несезон Плёс пустеет, когда уезжают купившие там квартиры москвичи. Но таков наш российский уклад, связанный с климатическими условиями. У нас летом движения намного больше, чем зимой, в любом городе, даже в Москве. А в малых городах так всегда и жили: огород, урожай, запасы – зимуем. Я к этому очень спокойно отношусь.

Необходимость поиска активных людей

Работая в любом городе, надо не только найти движущую силу развития, но и понять ее формат. Многие малые города, в виду миграционных процессов, обладают меньшим ресурсом, и экономика у них функционирует по-другому. И это будет один формат: тихое место. Если у города есть культурный потенциал или активное население, как в Плёсе, то формат совсем другой, но надо найти конкретных людей для его реализации. Эта задача решаема в любой точке, пассионарии есть везде. Только у нас в России, может быть из-за климата, очень часто они бездействуют. Можно сказать, не активированы.

Чтобы ситуация в малых городах менялась к лучшему, нужно находить этих потенциально активных людей, формировать сильные местные сообщества, которые в дальнейшем будут служить городским ресурсом. Сами собой, без внешней поддержки, они появляются в одном городе из десяти, в лучшем случае. Это не минус, а просто данность.

Без сильного сообщества нельзя развить территорию. А, если его на этой территории нет, это просто означает, что сообщество нужно создать.

Делаем ли мы где-то исторический центр или православный туристический маршрут – вокруг него начинает формироваться социальная среда. В Москве есть сообщество любителей Парка Горького, есть сообщества вокруг парка Сокольники, ВДНХ. Такое же сообщество есть в Первоуральске. В Плёсе сильное внешнее сообщество, которое туда приехало, можно называть их «дачниками».

Количество активных людей гораздо больше, чем может показаться. Когда ты начинаешь что-то делать, то находишь и союзников, и противников. Просто надо начинать делать. Нет никакой проблемы, если точкой сборки станет внешняя сила. Конечно, на старте она способна вызвать подозрение, отторжение. Но как только внешняя команда создаст рамки проекта, сами местные жители начнут его развивать. Понятно, что нельзя людей сверху осчастливить. Поэтому мы используем такой термин, как «соучаствующее проектирование» – когда ты спрашиваешь жителей, чего бы они хотели, обсуждаешь, в правильном ли направлении двигаешься, становишься для них партнером.

Вовлечение сообществ в развитие малых территорий

У человека, если он достаточно хорошо воспитан, всегда есть стремление к созиданию. Созидание – это, в том числе, просто посадить что-то, вывезти мусор. В Москве вы заходите в какие-нибудь старые дворики, а там бабушка с первого этажа разбила клумбу или даже огород. Её же никто из мэрии не заставлял это делать. Можно совместной работой, через вовлечение жителей немало сделать. В Татарстане в этом смысле молодцы. Они создают программу работы с местными сообществами, насыщают её деньгами, участвуют в российских и международных конкурсах, привлекают предпринимателей. Нанизывают на эту программу огромное количество интересантов, и потом она живёт уже сама по себе. Например, они говорят: наша задача – посадить в Казани миллион деревьев. И это очень дорогая программа, не на один год. Но они декларируют и начинают делать. А дальше тоже самое начинают делать местные компании, предприятия. В рамках субботника, в рамках семейного торжества люди сажают деревья – так всё и нарастает.

Жителей надо вовлечь, они должны стать союзниками для урбанистов и местных властей. И это не вопрос благоустроенной территории, это вопрос, чтобы благоустроенная территория потом наполнилась людьми. Чтобы был вклад в экономику и развитие региона.

Самостоятельные власти и локальные архитектурные школы

Найти таких союзников – это, возможно, лучшая стратегия, которую стоит выбрать мэру малого города, не имеющего сильного внутреннего ресурса развития или бюджета. Урбанистика – это не замена асфальта на плитку, это смена управленческих решений и изменение приоритетов. Но здесь также очень важна самостоятельность местных властей, потому что есть большая проблема их зависимости от девелопмента. Это, в конечном счёте, объясняет, почему у нас целый ряд потенциально замечательных городов выглядит непрезентабельно. Без пешеходных зон, без красивых набережных, хотя всё это раньше там было, причем даже не в советский период появилось, а в дореволюционный.

Местный девелопмент зачастую связан с большим руководителем региона, необязательно с губернатором. Как правило, главный архитектор региона, города либо находится в сложных взаимоотношениях с местным строительным лобби, либо имеет перед ним какие-то обязательства. Он не самостоятелен, не способен отстаивать интересы жителей. Можно посмотреть статистику за последний год: сколько главных архитекторов городов задержаны за взятки от девелоперов. И это при том, что гигантская проблема региональных властей – низкое качество архитектурной школы. Я уже три года вхожу в жюри конкурса проектов Минстроя и являюсь его федеральным экспертом. У регионов есть отличные проекты по качеству проработки, но чтобы такого качества добиться, должна быть своя местная архитектурная школа – молодые, хорошо образованные ребята. Их задача – изменить привычную картинку и повседневный маршрут жителей. Если показать людям хорошее, они потом от него не откажутся, оно станет их обыденностью. Поэтому важно задать планку.

Центр города как исходная точка проектирования

Всегда всё начинается с центральных пространств. Центр задаёт уровень качества и уровень комфорта, и в стародавние времена так было: Красная площадь, Кремль и от них все остальное. Последнее благоустройство в Москве так же начиналось – с Парка Горького. Эта позиция правильная, когда выбираются центральные площадки, а остальные шаг за шагом подстраиваются.

Москва, как столица, как крупный и богатый регион, задаёт тренд, который сразу охватывает и Московскую область. Например, в Министерстве благоустройства ведут плодотворную работу, уже используя московские практики, но со своими местными приоритетами.

Понятно, что Москва тратит огромные деньги на благоустройство. Программа многомиллиардная, потому что такой город. У малых городов должна быть программа миллионная. Главное – система, и пять лет не сбиваться с курса.

За пять лет будет результат. Сейчас есть интересные практики благоустройства, помимо Татарстана, в Уфе, Тобольске, Калининграде. Санкт-Петербург начал свою программу, что радует, потому что он очень отстал в этом направлении. Есть еще масса локальных примеров: город Геленджик на черноморском побережье, город Когалым в ХМАО, Торжок в Тверской области, Иваново, Саратов.

Все эти города очень разные, и по масштабу, и по географии, а объединяет их одно: там неравнодушные руководители. Они используют основной принцип урбанистики: благоустройство для людей и совместно с людьми. А есть города, где просто на 400 квадратных метрах асфальт или плитку положили, а потом смотрят, как люди будут этим пользоваться. Потому что были какие-то виртуальные общественные слушания, а не реальный разговор с населением. Городской конфликт – это всегда вопрос диалога и коммуникации с обществом.

Принцип Большого театра

Проблема коммуникационной стратегии возникает и в позиционировании городов. Коломна или Суздаль правильно позиционируются. Но, например, люди за пределами московского региона просто не знают о существовании Нового Иерусалима, города Зарайска. Большинство территорий, связанных с историей России, просто недооценены. Недооценены малые города, окружающие Москву, недооценены территориальные бренды. Это вопрос именно неправильной коммуникации, а не благоустройства. Есть такой принцип «освещённых улиц», или Большого театра, в котором бывает всего за год двести-триста тысяч человек, больше зал не позволяет, но все знают, что Большой театр — гордость страны. И московский регион, от Москвы до Нижнего Новгорода, и ещё дальше от Москвы – это всё история России. Там есть малые города старше Москвы. Может, и Москву нужно позиционировать не саму по себе, а как агломерацию с другими территориями, удлиняя туристические маршруты, встраивая людей в эти потоки, Москва плюс Зарайск, к примеру. На пространстве двух-трёх часов езды от Москвы пересекаются рынки труда, активности, логистики, но при этом оно разрезано на десять регионов. Хотя тот же Плёс – часть этой московской метрополии в широком смысле. Речь не о том, чтобы выпрашивать деньги у мэрии на развитие этих территорий. Москва сама по себе – огромный рынок сбыта всего, от продуктов сельскохозяйственного производства до индустрии впечатлений. Она служит колоссальным ресурсом для окружающих регионов. В Москве 1 млн 200 тысяч школьников. Сделать интересную программу, например, в Ростове Великом – и туда уже будут ездить десятки тысяч школьников в год.

Межрегиональные административные связи

В Москву люди приезжают на работу из соседних городов, и они многое видят, сравнивают. И их родные города тоже меняются. Какая Тула стала красивой, это факт! Калуга меняется, отдельная программа благоустройства есть в Московской области. При этом, если трудовые ресурсы перетекают в Москву из близлежащих регионов, есть и обратный процесс: около двух миллионов человек из этой метрополии выезжают в другие города на выходные или длинные праздники, например, посмотреть Ярославль или отдохнуть в Туле. Это формирует свой отдельный большой регион перекрестных связей и взаимной миграции. Такие же процессы происходят и в других агломерациях, например, в Санкт-Петербурге или Екатеринбурге. Там уже выстраиваются внутренние кластеры, не замкнутые на Москву, в которую уже не едут, а перемещаются по горизонтальным траекториям. Такие бизнес-связи мы действительно видим, а на административном уровне связей нет. Но я как раз думаю, что административное звено можно собрать, если делать сквозные проекты федерального уровня, восстанавливать «Золотое кольцо», исторические места. Это восемь областей, это крупные туристические маршруты, в которые вкладывались и продолжают вкладывать деньги. И сейчас нам надо объединять проекты развития малых городов в единые федеральные программы. Программы, связывающие территории неким каркасом. Например, Плёс мог бы попасть в «города вдоль Волги», с акцентом на создание комфортных прогулочных набережных. В то же время, у нас есть порядка 16 городов с прекрасными набережными черноморского побережья от Крыма до Краснодарского края. Должна быть единая стратегия для таких территорий.

Траектории развития

Необходимо культурное программирование летнего и зимнего сезонов. Люди просто так не поедут куда-то умиляться, если это не природные красоты. Для всего нужен диалог. И, самое главное, не обманывать людей, то есть сразу говорить: у нас бедно, но чисто. И тогда найдутся люди, которые скажут: «Зато у вас отличные сборы грибов!»

Известно, что часть жителей мегаполисов мечтают переселиться в глубинку. На волне деурбанизации малые города могут выступать местом концентрации человеческого капитала. Так будет в течение ближайшего десятилетия. Сейчас у людей есть возможность работать, не приходя на работу.

Я думаю, что Москва будет разрастаться в регионы. Хотя бы за счёт московских пенсионеров, у которых неплохая пенсия и работающие дети в Москве. Для них главное, чтобы была высококачественная, такая же как в Москве, медицина. В этом случае большое количество москвичей старшего возраста, а также мамы с детьми, готовы были бы жить вне Москвы.

Для властей очень важен выбор задаваемой траектории. Траектории могут быть разными. От городов пенсионеров до научных центров, таких как Дубна, которая вполне может быть нашей «Силиконовой долиной». У малых городов может возникать специализация. Возьмём города вокруг Москвы. Города с высококачественными больницами полюбят московские пенсионеры, и там должен быть низкий уровень преступности, комфортная среда. А какой-нибудь город – научный центр Дубна может стать точкой притяжения для молодых, подвижных. Таких зарубежных примеров я знаю десятки. Есть целые города с высочайшим инженерным потенциалом, потому что там находится ремонтная база военной техники. И там работают инженеры с жёнами, детьми. В Америке это город Литтл-Рок с огромными аэродромами, где ремонтируют все военные самолёты Соединенных Штатов. Там две составляющие: база технического обслуживания военной авиации и огромный медицинский центр с госпиталями, университетом. Там работают двести тысяч молодых, до 45 лет, высокообразованных, с высоким доходом людей. В этом городе совершенно особая атмосфера. Севастополь когда-то таким был: красивые офицеры с кортиками, их жёны, дети. Одесса такая была. И такие города у нас должны и будут появляться.

Павел Нафтулин: Стартапам не хватает «пятого элемента» 

Опубликовал manager, . Категория: Корпоративные практики, Экспертные позиции.

«Платформа» продолжает комплексный анализ текущего состояния российской инновационной сферы в рамках проекта «Технологическая волна». Побеседовали с Павлом Нафтулиным, директором по правовому сопровождению инвестиционной деятельности ООО «УК «РОСНАНО».  Центральной темой стала проблема доверия между инноваторами, инвесторами и государством.

Проблема доверия между инноваторами и институтами развития, будь то РОСНАНО или любой другой институт, не нова. Одна сторона дает деньги на определенных условиях, другая – берет, обещая выполнить поставленные условия и вернуть деньги с прибылью. Так происходит не одну тысячу лет. Рискованные экспедиции эпохи великих географических открытий были, по сути, тем же самым венчуром. С тех пор многое сохраняется неизменным, вплоть до типичного вознаграждения управляющих компаний: 20% с прибыли от управления средствами. Ровно столько же составляла плата управляющему плавучим средством, т.е. капитану за выполненный рейс. Из самого знаменитого: Магеллану обещали 20% с дохода от экспедиции и 5% от доходов с присоединенных владений.

Подобно тому, как в средние века испанская и португальская монархии соперничали друг с другом в снаряжении далеких экспедиций, венчурные фонды сегодня ведут борьбу за выгодные сделки. Разговоры о том, что денег много, сделок мало, а инвесторы сидят на деньгах и ищут, куда бы проинвестировать, в целом, скорее, верны. Проблема заключается в высоком риске таких инвестиций. Если, например, по статистике «выстреливают» три сделки из десяти, то это означает, что из реальных десяти сделок потерять можно по всем десяти, тогда как у другого инвестора из десяти сделок удачных окажется пять.

«Принятие решения, какие проекты окажутся перспективными, — это всегда борьба между маниакальной подозрительностью и слюнявой доверчивостью».

Юристы и комплаенс внутри компаний отвечают как раз за маниакальную подозрительность, требуя от предпринимателей документально зафиксировать обещания фантастической выручки. Вы же никогда не увидите в презентации будущего проекта график выручки, который параллелен полу или вообще стагнирует – он всегда направлен высоко вверх.  Предприниматели, в свою очередь, когда дело доходит до сделки и необходимости подписаться под обязательствами по выручке, говорят: но это же планы, как мы можем за них отвечать? То есть пока на совещаниях все обмениваются идеями и презентациями с красивыми графиками прогнозов по выручке, проблем нет. Но когда обеим сторонам дальше нужно подписаться под тем, что каждый декларировал и показал в презентациях, появляется проблема доверия и готовности нести ответственность. Начинается игра, перетягивание каната, выкручивание рук, кто первый доведет до той точки, когда другая сторона уже не сможет включить заднюю скорость и уйти.

«Среди сделок, которые я вел, ни разу не помню, чтобы предприниматель и инвестор были бы довольны друг другом от входа до выхода, даже если эта сделка была успешной».

Обоюдная проблема доверия между российскими инвесторами и инноваторами приводит к тому, что стороны часто доходят до принципиального согласия по сделке довольно быстро, а потом долго не могут подписать по ней окончательные документы. В Кремниевой долине, например, ситуация развивается наоборот — условия зачастую могут обсуждаться длительное время, буквально месяцами, но принципиальная договоренность и подписание документов могут быть завершены всего за неделю. В Долине велико число инвесторов с «длинными» деньгами, они привыкли диверсифицировать, совсем по-простому — «распылять» свои инвестиции, то есть за месяц реально проинвестировать в пять, шесть, иногда и больше проектов, поскольку большой объем сделок, предложений. К тому же инвесторы зачастую входят в проект большим пулом, по пять-десять фондов одновременно, снижая тем самым свои риски по отдельным инвестициям. Когда на рынке одновременно работают 50-100 фондов, это не проблема.

В России пока так не происходит, поскольку в отличие от Кремниевой долины, у нас:

  1. Мало фондов. В России по пальцам можно пересчитать фонды прямых инвестиций, которые реально что-то делают. И они очень редко инвестируют совместно. У РОСНАНО были совместные проекты с «Бэринг Восток Капитал Партнерс», Инвест АГ, с АФК «Системой», с Фондом развития Дальнего Востока, — но в целом это нечастая история.
  2. Мало проектов. При их кажущемся изобилии они или не профильные для инвестора, или не отвечают конкретным мандатам (например, необходимое условие РОСНАНО – использование нанотехнологий, мы в целом не можем вкладываться в какие-либо интернет проекты или различные Uber-проекты), или копируют один другой, а значит, не представляют уникальности и финансового интереса.
  3. Мало доверия внутри комьюнити. У нас часто можно услышать: я с этим в сделку не пойду, он жулик/он меня обманул/ он товарища моего обманул/у этих деньги государственные, к ним прокуратура придет, и нам заодно достанется.

Если проект профильный и отвечает конкретным требованиям инвестора, это не значит, что при его реализации не возникнет проблем. В проектах РОСНАНО часто это проблема «пятого элемента». Так называют людей, которые знают, как построить и запустить реальное производство. Ситуация часто выглядит так: первый элемент — человек, придумавший идею, есть. Второй элемент — человек, составивший работающий бизнес-план, есть. Третий элемент — человек, финансово-юридически «упаковавший» проект, тоже есть. Четвертый элемент — этот тот, кто понимает, какое оборудование необходимо, где его закупить, как доставить – он тоже имеется. И вот они собираются вместе. Проект, в основе которого уникальная идея, финансово-юридически «собран» и необходимое финансирование привлечено, площадка под строительство выделена, оборудование необходимое закуплено, а дальше надо строить завод.

«И тут часто возникает «черная дыра», поскольку таких людей, которые знают, как построить и запустить в эксплуатацию завод, миллион каких нюансов необходимо учесть, их в России практически нет, это полувымершая профессия».

Компаний, которые обеспечивают цикл от проектирования до стройки по единому контракту (так называемый контракт EPCM — Engineering, Procurement, Construction, Management), в России также практически нет. И потом, большинство из них и не возьмется за новое промышленное производство, которого до них, вероятно, никто вообще не собирал. Основная проблема неудавшихся промышленных проектов, вырастающих из венчуров, заключается в том, что, построив или купив здание и привезя оборудование, люди не могут собрать это все в единую систему и запустить — у них нет этого пятого элемента: инженера, технаря, директора по производству. А главная проблема в том, что сами бизнесмены-руководители этих проектов не всегда понимают сложности запуска промышленного производства по сравнению с запуском одиночного опытного образца. В своей практике я встречал только двух или трех бизнесменов, которые понимали производство настолько глубоко, что в планировании технологических линий учитывали буквально секундные задержки в работе станков — это один из самых запоминающихся примеров, причем само по себе производство не было чем-то особенным — изготовление энерго-эффективных стеклопакетов.

Технологический стартап также часто сталкивается с проблемами коммуникации, как внутри команды, так и в общении с инвесторами. Здесь можно встретить две крайности. Первый — фаундер-небожитель, который представляет собой истину в последней инстанции и слышать не хочет о возможных бизнес-трудностях, той же разнице между опытной установкой и промышленным производством или о предложениях не строить полный цикл, а закупать часть комплектующих у сторонних производителей. Второй — фаундер-соглашатель, который не очень представляет себе практическое воплощение идеи и готов реализовывать все, что ему посоветует инвестор, и при этом в конце концов переложить все управление финансовым инвесторам, удалившись из проекта или занимаясь чистой наукой.

Бывают и административные, регламентные препоны. Например, нам понадобилось больше пяти лет, чтобы доказать разным сертификационных организациям и целым корпорациям, что модификатор дорожных покрытий, который производит одна из наших компаний, может применяться при дорожном строительстве. Причем доказывать это и проходить различные испытания приходилось чуть ли не в каждом регионе.

Все это происходит в инвестиционном климате, который задает государство, ожидая от каждого проекта, что он станет как Google. И вроде, с одной стороны, уже прижилась мысль, что венчур – это всегда риск, что определенный процент неудачных сделок – это норма, которая у нас признается на самом высоком государственном уровне. С другой стороны, пока вслед за заявлением руководства страны к нам, по старой привычке, приходят запросы контрольно-надзорных органов – сообщить проекты, которые не были прибыльными, и о лицах, принявших решение о финансировании данных проектов.

«Одна рука говорит: ребята, вот вам деньги, мы понимаем риски, это венчур. А другая тут же стоит с палкой наготове, чтобы сразу начать лупить. Неспроста именно у нас в стране, по моему, с 30-хх годов XX века появилось устойчивое выражение, что у каждой ошибки есть имя,  фамилия и должность».

На Западе подход «у каждой ошибки есть имя и фамилия» зачастую просто не понимают. Менеджмент некоторых инновационных венчурных компаний, который бы в России уже давно привлекли и посадили, там спокойно работает: считается, что должна быть определенная толерантность к неудачам в той сфере, в которой риск неуспеха велик, но польза от успеха часто — не только доход для инвестора, но и определенный технологический скачок вперед для людей. Может, это какая-то глубинная история: допускать право человека на ошибку, на неумышленный неуспех. Может, причина кроется в маленькой цене входа инвестора в проект, по сравнению с которой стоимость привлечения к ответственности может быть слишком высокой, или в опасении встречных действий со стороны бизнеса.

На проблему непонимания государством рисков инвестиционного бизнеса в инновационно-технологической сфере накладывается его циклический характер. Фонды собирают средства, потом в течение 2 – 3 лет вкладываются в проекты, в которых через 5 – 6 – 7 лет они рассчитывают продать свою долю и получить прибыль. Это рождает естественные колебания в финансовой отчетности: во время инвестиционного периода фонд показывает одни расходы, и это убыток. После выхода из проектов – идут доходы, и получается прибыль, которую он реинвестирует в следующие проекты (и это опять расходы). И если фонд государственный, то для государства такая цикличность может быть непонятной, особенно если происходит сдвиг циклов. А он происходит, и связано это с реалиями организации высокотехнологичных производств.

Реальность часто отличается от планов из-за множества нюансов, которые на старте трудно, а то и невозможно учесть. На бумаге большинство проектов исходят из оптимистичных предпосылок: если, например, в декабре закончили стройку, то в марте уже вышли на уровень 90% загрузки мощностей и денежный поток за отгружаемую продукцию. В реальности возникли какие-то проблемы с запуском оборудования, и его приходится останавливать, переделывать, ждать дополнительных запчастей. Потом оказывается, что влажность в помещении чуть выше или чуть ниже оптимальной для работы машин, которые производились в Европе или Азии, и необходимо дооборудовать систему вентиляции (в целом это та самая проблема «пятого элемента», который мог бы на стадии строительства и пуско-наладки многие проблемы снять). И выходит, что на дворе уже декабрь следующего года, а предприятие может выпустить только 20% от плана, причем 10% из них приходится на брак. Завод выйдет на плановые показатели – но через год после запуска, а не через три месяца. При этом всем экономика может очень сильно меняться, например, из-за скачков цен на сырье или продукцию.

«Получается, что иногда срок до выхода фактически удваивается, и если у нескольких проектов был единый старт, то рано или поздно у инвестора наступит «яма» — конкретный год, когда нет ничего нормального на продажу».

Более того, эта сложная конструкция может наслаиваться на экономические колебания, например, кризис 2009 года, когда «все упало», или 2014-го, когда все еще раз «упало». При этом РОСНАНО приходилось еще отдавать проценты кредиторам, что, конечно, создавало угрозы для отчетности.

Институты развития уже неоднократно отмечали, что возможность преследования за убытки от инвестиционной деятельности негативно влияет на отрасль. После всех заведенных дел инвестиционщики понимают, что лучше не рисковать, не вкладываться, ничего не делать. Там, где есть возможность вложить в пять компаний, но с риском где-то потерпеть неудачу, вкладывают в одну. В результате бизнес оказывается недофинансированным. Хорошо бы закончить историю с принятием закона об инвестиционной деятельности, чтобы отрегулировать ситуацию, когда управляющие будут отвечать за портфель в целом – то есть ответственность будет за конечный результат, а не за промежуточные итоги в виде возможных убытков по некоторым проектам. Установление понятных правил игры по списаниям и по предоставлению финансирования точно положительно отразится на отрасли. Можно также устанавливать какие-либо KPI для менеджмента госкомпаний. Например, перейти к портфельной оценке их деятельности, соизмерять объем предоставляемых их ресурсов с объемом требований.

Как уже говорилось, у РОСНАНО немного проектов, проинвестированных совместно с другими венчурными фондами. Гораздо чаще в сделке участвует РОСНАНО, заявитель проекта и какой-нибудь банк, или только РОСНАНО и заявитель. По большому счету, это уже не венчурные, а прямые инвестиции в проекты, связанные с нанотехнологиями. Наиболее успешными и мощными у РОСНАНО пока получались проекты, связанные с перевооружением крупных промышленных предприятий, масштабным внедрением новых технологий, например, модернизация трубных производств у ТМК и ЧТПЗ. Модернизация и внедрение новых технологий в пермском Новомете. В венчурных же сделках, во-первых, всегда выше риск, что порой непозволительно по вышеуказанным соображениям, а во-вторых, как правило, меньший объем.

«Для государственных фондов небольшие объемы инвестиций оказываются экономически нецелесообразными, поскольку очень высок уровень контроля за деньгами и объем документооборота, приходящийся на одну сделку».

Ограничивать размер сделки государственных инвестиционных институтов развития, наверное, нецелесообразно. Очень тяжело устанавливать какие-то границы, когда кто-то занимается, например, проектами размером до 200 млн рублей и больше не может инвестировать. Такая модель создает излишнюю зарегулированность. Эту идею, кстати, можно проследить в «Инновационном лифте».

Ограничения могут быть технологического характера, например, кто-то вкладывается исключительно в интернет, другие — только в материал. Как в анекдоте про торговца семечками напротив банка, у которого пытались одолжить денег: «у меня с банком договор, они не торгуют семечками, а я не даю кредитов». При этом на каждой технологической «поляне» могло бы работать по 2-3 института в силу того, что сообщество совсем небольшое.

Государственные институты развития обвиняют в том, что они тратят много на себя, на управление портфелем, и это отчасти правда. С другой стороны, наш management fee включает все экспертизы и прочую деятельность, а западные фонды за счет него только офис держат и зарплату платят, и то не всем сотрудникам. Кроме того, даже у именитых фондов часть затрат на управление оказывается скрытой: официально management fee составляет принятые в венчурном бизнесе 2%, а еще о 1-2% расходов знают только инвесторы, то есть стоимость управления фактически увеличивается до 3-4%.

В суровом российском инвестиционном климате возникают альтернативные системы поддержки инноваций. У нас не сработала идея создания на бирже особого сектора для инновационных компаний. Для них оказалось слишком дорого и сложно выходить на биржу, слишком высоки административные препоны. В этих условиях решением становятся высокодоходные, высокорисковые облигации — там несколько проще процедура выпуска и обращения бумаг и достаточно низкая ставка по сравнению с привлечением акционерного капитала. Сейчас высокодоходные облигации выпустили около пяти инновационных компаний, и это не так мало с учетом того, что в целом рынок ВДО только зарождается.

 ЕВГЕНИЙ КУЗНЕЦОВ: «Типичный русский инвестор – это человек, который коллекционирует бизнесы»

Опубликовал manager, . Категория: Корпоративные практики, Технологии, Экспертные позиции.

Евгений Кузнецов, генеральный директор «Орбита Капитал Партнер», фиксирует смену эпох в инновационном бизнесе, связывая исчерпание прежней парадигмы с кризисом доверия на рынке и невозможностью исключительно «тепличного» развития инновационных сегментов. Заслугу институтов развития на переходном этапе он видит в начавшемся облегчении регуляторики.

В России сменилось несколько фаз предпринимательской культуры. Фактически мы живем уже в третьей фазе, наименее благоприятной из них. В 90-е годы выросло много интересных историй, и это несмотря на чрезвычайно жесткую атмосферу и огромные риски. Тем не менее, эти риски вознаграждались. С наследием «дикого капитализма» мы вошли в 15-летний период, начавшийся где-то с 2000 года. Все росло, бизнесы было не очень сложно начинать и развивать. Можно было что-то сделать и продать, а можно было играть в долгую. Был мощный «пылесос» международных компаний, которые заходили в Россию, скупая бизнесы. Появилась целая культура обучения местных менеджеров и предпринимателей. Например, IT-бизнес рос из партнерских программ Microsoft или Intel. В 2000-х институты развития играли скромную роль. Но примерно с 2009 по 2015 они своей активностью действительно стимулировали технологическое предпринимательство, облегчая вход на рынок тем, кто был связан с технологиями.

С 2015 года идет очень серьезное торможение. Рынок в целом растет медленнее. Происходит огосударствление всех процессов. И это все формирует очень тугую, вязкую среду для деятельности. И поскольку нет позитивных стратегий, в предпринимательской среде распространяется пессимистическая атмосфера. Все это даже не вопрос дефицита денег. В России, наоборот, скорее наблюдается приток денег. Но государственные деньги очень забюрократизированы. И если появляется альтернатива государственным деньгам, естественно, ей тут же пользуются. Но частные деньги в России тоже довольно тугие и тяжелые. В чем проблема с формированием венчурных фондов? Частные инвесторы, family-офисы не хотят отдавать деньги в управление. Фактически они начинают вести себя как стратеги, входя в капитал стартапов и вмешиваясь в управление проектом.

Типичный русский инвестор – это человек, который коллекционирует бизнесы для себя или для детей. И в этом смысле они предпринимательскую позицию подавляют. А инновационный бизнес – он как дикое животное, в неволе не размножается, он резко теряет свою продуктивность.

У нас происходит кореизация экономики. Но не по типу современной Южной Кореи, а по модели, которая была лет 20-30 назад. Тогда все было у чеболей, и мелкий бизнес искусственно загоняли им в партнерство, где у него не было никаких шансов вырасти во что-то большее, чем supplier у Samsungа. Корейская модель уже не совсем актуальна и точно не совсем предпринимательская. Известно, что в Южной Корее со стартапами все довольно плохо. Конечно, можно сказать, что зато сам Samsung стал инновационной компанией. Дальше я приведу конкретный пример, почему модель чеболей не работает в России. Но сначала надо сказать вот что.

Даже самые развитые государства имеют механизмы проектного подхода. Это связано с тем, что необходимо концентрировать ресурсы на определенных задачах. И рынок здесь далеко не всегда работает эффективно. Есть знаменитейшая байка про то, как томские купцы, державшие тогда всю торговлю в Сибири, откупились за большую взятку от железной дороги. Им казалось, что транссибирская магистраль помешает им сохранить свой бизнес. Ветка прошла через Новониколаевск, который стал теперь Новосибирском. В результате Томск потерял все свое значение. И томские купцы тоже все потеряли. Это очень характерная история. Рынок, он часто не понимает, куда направлено развитие, и может сопротивляться ему в ущерб себе. Поэтому госзадачи развития, национальные программы — правильная история. Но одновременно должны решаться другие задачи.

Для превращения крупной компании в инновационную должна поменяться управленческая среда. О том, как Samsung стал инновационной компанией, нам рассказывали в его топ-менеджменте. 15 лет назад президент, вернувшись из Штатов, провозгласил, что теперь Samsung – инновационная компания. Их основная работа на рынке – не быть дешевле всех остальных, а быть лучше всех остальных. Когда его спросили «что делать», он говорит «не знаю». После этого несколько лет изменения касались в основном культуры. Он запретил носить галстуки, например — в Корее это аналог петровского «рубить бороды». Он заставил всех инженеров и менеджеров получать гуманитарное образование. Он ввел для них ежегодные репорты об изменениях. После этого они построили крупнейший технологический центр, наняли кучу индусов, китайцев, русских, очень сильно поменяли культуру и среду. И действительно, у них появилась возможность создавать продукты, новые по дизайну и содержанию, и в общем успешно конкурировать с Apple. Вот это в России происходит, но происходит очень медленно.

Результатом стал массовый отток предпринимателей. К этому подталкивает вся атмосфера, которая сейчас сформировалась. С одной стороны, Doing Business и прочие программы нацелены на снятие барьеров. С другой стороны, очень много историй, когда бизнесы просто разоряются или продаются крупным компаниям, потому что их к этому вынуждают. За последние годы в Долине резко выросла диаспора русских. Ее там не было еще 5 лет назад. Нас еще спасает то, что миграционный поток направлен сначала из регионов в Москву, а уже из Москвы многие едут на Запад. Вроде бы хотя бы для Москвы получается «равновесная» ситуация. Технологические предприниматели отсюда убывают, но они же сюда и прибывают. Но в итоге никак не может сложиться критическая масса.

В регионах наблюдается колоссальный дефицит опыта. Проектам из регионов очень трудно выстроить бизнес на федеральном уровне, не говоря уже о глобальном. Слой предпринимателей, умеющих действовать на российском и международном рынке, у нас очень узок. Их на порядок меньше, чем самих технологических компаний. Получается, технологических разработок много, а стартапов мало.

Ведь стартап – это еще и мощная предпринимательская позиция. Есть стартапы, которые нас очень устраивают технологически, но там совершенно нет business engine. И это фундаментальная проблема.

Мы надеялись, что со временем успешные серийные предприниматели, начиная следующие бизнесы, будут мультиплицировать свое присутствие. В России это опять-таки упирается в то, что наиболее успешные предприниматели как раз стараются эмигрировать.

Система институтов развития в широком смысле работает. Вместе с госкомпаниями они формируют достаточно много воронок, в которые встраиваются технологические компании. Вести бизнес, чтобы получать через институты развития грантовые деньги, а потом продаться крупной компании или стать ее поставщиком — для технологического предпринимателя вполне вариант. Может быть, второй по значимости, но рабочий. Тем более что для старших возрастных групп переезд создаёт личные неудобства: знание языка, другая среда. И многие в эту систему действительно попадают. Но в чем их сложность — многие стартапы просто не понимают, что им надо делать и как это делать.

Все дело в том, что у нас не хватает долгосрочной стратегической рамки. Государство постоянно отстает лет на 5 от мировой повестки. Пока оно формирует свои программы и начинает их финансирование, в мире уже возникает новая тенденция. У нас так и нет такого центра видения, специально созданной структуры, которая в области инноваций вырабатывала принципы движения на 20 лет вперед. Беда даже не столько в отставании, сколько в том, что без капитанского мостика в России каждые 2-3 года меняется инструментарий. Не бывало так, чтобы мы хотя бы 10 лет действовали в одной парадигме. Сейчас все пытаются сделать агрегатор или навигатор — где какие гранты, где какие механизмы поддержки. Почему? Потому что их уже сотни, и никто в этом толком не разбирается.

Государство пытается быть инвестором, а не фондом фондов, который дает деньги частным фондам. Но, возможно, для компаний больше, чем деньги, нужен доступ к рынкам. И если институты развития берут на себя функцию доступа к рынкам, например, помогают встраиваться в крупные госзаказы, или региональные заказы, или корпоративные заказы, то это для компании очень ценно. Так действуют китайцы, которые, переманивая стартапы из Силиконовой долины, всячески помогают им встать на местный рынок.

Задача институтов развития смещается в область создания рынков, а не точечной поддержки. Потому что если компания растет исключительно внутри инновационного лифта, то она не набирает рыночных компетенций, необходимых для самостоятельного существования. Они перестают действовать по законам рынка, теряют драйв, зато начинают ходить за следующими порциями госденег, повышая ставки. Государство все больше и больше становится как бы ответственным за компанию, потому что в нее уже вложили кучу денег.

Пока мне не очень понятно, какую из двух задач для институтов развития приоритетней. Надо ли ставить институтам развития задачу быть для стартапов распределенным сервисом по market access – или работать на институциональной поляне, чистить непрозрачность, коррумпированность тендеров? То и другое, по идее, надо делать. Я сам долгое время говорил, ладно, пусть нельзя поменять весь климат в стране, но можно сделать хотя бы «теплицы» с хорошим климатом. Тем не менее, мы видим на примере «Сколково», что формальное предоставление «крыши» не спасает компании от других проблем, таких как недоступность рынков и так далее. Здесь действительно нужна игра в долгую. Нужно принимать довольно жесткие решения о прозрачности экономической конструкции.

Надо делать какие-то системные «тепличные» формы для самых уязвимых, сложных и капризных видов бизнеса, типа технологических. Или скорее, специализированные сервисы, которые облегчают деятельность в рамках глобальной конкуренции.

Это нужно не столько для того, чтобы они развивались в России, сколько для того, чтобы в мире мы чувствовали себя крепче. Потому что мы конкурируем со странами, где среда лучше и инструменты поддержки мощнее.

Во всем мире именно государство рискует на ранней стадии больше, чем частный инвестор. Этот принцип работает во всех системах господдержки предпринимательства. Даже на примере американской экономики мы видим, что сначала технологические проекты развивают в интересах национальной безопасности и подобных целях. И уже потом они становятся коммерчески успешными бизнесами. А на ранней стадии государство дает деньги просто под гарантию, что они будут потрачены на дело. То есть если там предприниматель честно пытался, то к нему нет претензий. У нас в такой грантовой модели работает только Фонд Бортника.

Остальные госинструменты стараются перевести в возвратную модель. Чтобы риски госинвестиций были ниже, чем частные. И это довольно парадоксальная ситуация. Потому что это означает, что госденьги хотят идти только в стабильные проекты либо хотят максимально контролировать процесс, чтобы обеспечить возвратность. А для стартапов это очень невыгодно. Потому что они получают обременения, и очень серьезные. При этом ответственность растет довольно сильно и риски растут довольно сильно. Когда ты рискуешь вместе с инвестором, и он это понимает — одно. Когда вы формально рискуете оба, но потом тебя придут проверять и, если что, накажут – то это, конечно, очень неприятная перспектива.

Прежде всего должна поменяться практика проверок во всех сегментах. Сегодня у нас контрольно-репрессивный аппарат настолько мощный, что ты все равно будешь действовать из логики: «А что я скажу Счетной палате?». Отсюда такой кризис доверия всех ко всем, гипертрофия контрольного подхода. К моему удивлению, последний отчет Счетной палаты по Академии наук был сфокусирован не на том, как деньги потрачены, а на содержательных институциональных вопросах, которые мешают ученым действовать эффективно. Это можно записать в положительные сигналы. Позитивный выхлоп от НТИ я пока вижу в том, что рабочие группы научились корректировать нормативку. По дронам, по клеточным биотехнологиям, по солнечной генерации, которой разрешили официально отдавать излишки в сеть. И то, что нормативка все-таки пошла – это как раз заслуга институтов развития. Но все-таки все здесь происходит очень осторожно. Контрольная атмосфера царит в обществе последние лет 10-15. И за 2 месяца она не поменяется. Но если за несколько лет сложится более конструктивная обстановка, то, может быть, пойдет новая волна.