Skip to main content

Автор: manager

Венчур – это риск и искусство

Опубликовал manager, . Категория: Экономика, Экспертные позиции.

О том, как на российском рынке сочетаются частные и государственные венчурные инвестиции, как меняется российский сектор инноваций и что несет ему приход частного капитала, в рамках совместного проекта 2035.media и Центра социального проектирования «Платформа» «Технологическая волна в России» рассказал Илья Родин – один из первых участников и руководителей частной венчурной компании FPI Innovation Fund, привлекающей деньги под технологичные проекты

В России финансирование инноваций ассоциируется с государственными институтами развития, в первую очередь, с триадой «Сколково» – РОСНАНО – РВК. Но вы работаете в частном венчурном фонде, управляющем частными деньгами. Эта модель в России перспективна?

Действительно, для России ситуация, когда частные деньги питают венчурный бизнес – не так распространена, как хотелось бы. Но если смотреть на мировые практики, частные венчурные деньги – это движущая сила технологического рынка, по крайней мере в западной инновационной традиции.

Бизнес нашего фонда основан на привлечении денег частных соинвесторов. Ключевые соинвесторы нашего фонда образует своего рода деловой клуб. Это уже более 120 человек. Среди них есть и крупные, и средние предприниматели, а также топ-менеджеры крупного бизнеса, которым тоже нужна сфера приложения и диверсификация их средств

Почему эти люди хотят вкладываться в инновации и почему доверяют именно частной компании?

Думаю, факторами доверия выступают и традиционные черты, и более эксклюзивные.

Мы не только «финансисты», по образованию мы и «технари». Мы понимаем себя как специалистов, способных грамотно войти в техническую составляющую проекта. Если нужна привлеченная экспертиза, с экспертами мы говорим на одном языке. Это позволяет эффективно ставить задачи и точно понимать ответ специалистов.

Поэтому фонд активно участвует в формулировке технологической стратегии проекта. Мы видим технические детали проекта. Активно участвуем в выработке продуктовой и технической стратегии. Можем интегрироваться в верхний уровень операционных решений. Как пример — определение критериев для процедур отбора поставщиков того или иного оборудования или материалов. Также FPI изначально активно способствует глобальному продвижения проектов, а также глобальному сорсингу компонентов и компетенций.

Такой подход не перехватывает у команды заодно инициативу?

Не все инициативы ведут в нужную сторону. Получить деньги – не единственное условие успеха. Чтобы судить о потенциальной коммерциализации проекта, важно хорошо ориентироваться в глобальном рынке инноваций.

У инновационных проектов риски высоки, отсев импульсов, которые могли бы лишить идею коммерческого результата – это скорее сервис, который разгружает проект от ненужной инерции.

Инвесторы выигрывают, если таким образом снижаются затраты. Специалист способен оценить вероятность успеха на каждой стадии. Это позволяет участникам «клуба» управлять своим деньгами с открытыми глазами, диверсифицируя риски сразу в нескольких проектах FPI.

Частные деньги желательны и с точки зрения государства. Возможно приближение наших институтов развития к более оптимальным, принятым в мире форматам?

Это происходит. Можно привести в пример фонды РВК, которые акционированы и работают по модели негосударственных компаний.

В любом случае оптимально удаление государства от непосредственного управления деньгами. Регламентация его контрольных функций в сфере инноваций – тоже актуальная задача. Иначе получается абсурдная ситуация, когда условное государство одной рукой пытается управлять высокорисковыми инвестициями, а второй бьет себя по первой, приговоривая «Нарушаете! Не нарушайте!».

На первой стадии государство показало, можно сказать, своим примером, как это делается. Сейчас мы естественно переходим к следующей фазе. И эксклюзивной роли от государства больше не требуется. Перелом стал заметным где-то в 2012 – 2013 году.

Проектные команды массово научились делать качественные проекты, грамотно их упаковывать и подавать. Качественно «сделанных» стартапов стало больше. А их количественный рост способен компенсировать утечку части из них из страны. Основная заслуга институтов развития – вклад в культуру инноваций и венчурного бизнеса.

Команда должна сосредоточиться на технической задаче. Управляющая команда – на организационной задаче.

А инвестор – если инвестором выступает государство?

Управляющие компании в любом случае должны быть акционированными и частными, насколько это возможно, свободными от влияния государства. У них свои компетенции, собственная сфера компетенций и мотивация. Точно так же, как у чиновников они свои.

Оптимальная структура отношений, если государство играет роль инвестора, в общем понятна: государство — инвестор, оно дает деньги; частная управляющая компания – отбирает проекты и рулит их судьбой; а проектные команды – это исполнители научно-технологической и бизнес-сторон.

По чьей инициативе возможен такой переход?

Вопросы, связанные с культурой венчурных инвестиций, имеют два плана. Первый план – это накопление практического опыта всеми, кто так или иначе вовлечен в круг этих вопросов.

Опыт рано или поздно всех убеждает: венчур – это риск, и венчур – это искусство, где очень многое зависит от личности. Для венчурной управляющей команды лучше, если её возглавляет яркая личность, человек-бренд. В то же время для стабильной работы институтов развития очень важны прозрачная стратегия, понятные процедуры и люди – энтузиасты инновационного развития общества.

В то же время есть очевидная задача для общественных коммуникаций. Это чистой воды социальная инженерия. Когда примеры успехов и неудач обсуждаются в обществе, процесс ускоряется.

Ну и потом, нужен государственный импульс, который задаст и закрепит курс на изменения в системе.

Были ли найдены инструменты, которые облегчают такие переходы?

Я считаю, что было бы полезно рейтинговать управленцев, претендующих на роль управляющих в проектах, управляющих фондов. Рейтинг мог бы быть публичным и регулярным. Управляющие команды и серийные предприниматели тогда станут подтягиваться под общие критерии, а процесс отбора управляющих команд/предпринимателей станет более прозрачным и эффективным

Остается лишь наполнить инфраструктуру инноваций деньгами.

Существует несколько альтернатив. Например, на создание венчурных фондов вполне мыслимо направить1-2% ежегодных пенсионных отчислений. С этого, кстати, начался венчурный бум в США 30-40 лет назад. Или возможно привлечение крупных госкомпаний в роли своего рода «финансовых резервуаров». Но второе, на мой взгляд, менее предпочтительно, так как такой системой сложнее управлять, будет больше возможностей для злоупотреблений.

С другой стороны, направление малой части ежегодных пенсионных отчислений на создание венчурных фондов, особенно фондов поздних стадий (инвестиционный раунд $10-15 млн) оздоровит рынок закрыв существующую на текущий момент финансовую брешь в позднем венчуре. Позволит сохранить перспективные венчурные проекты поздних стадий в России. Главное обеспечить прозрачный конкурсный отбор управляющих команд и высокий уровень их самостоятельности в принятии бизнес решений.

Илья Родин

Выпускник МИСиС (Россия, Москва), Фрайбергской горной академии (Германия) и Московской школы управления «Сколково». В 2011 году присоединился к FPI, а в 2014 стал партнёром фонда.

Миссия FPI – превращать научно-технические идеи в бизнес-проекты. В основном это технологические b2b проекты, но в портфеле фонда есть также «продуктовые» проекты в высоким уровнем информационных технологий. Команда FPI и команды проектов фонда распределены от Сингапура до Калифорнии. Основные офисы находятся в Новосибирске, Казани, Москве, Таллине и Ирвайне.

Источник: 2035.media

«Не ждать мутаций пустоты…». Skills-клуб «Практика»

Опубликовал manager, . Категория: Исследования, Корпоративные практики.

Итоги публичной полемики о перевороте в корпоративных коммуникациях

На площадке ЦСП «Платформа» состоялся тур дискуссии между Алексеем Фирсовым (основатель и руководитель «Платформы») и Олегом Полетаевым (руководитель пресс-службы X5 Retail Group). В роли арбитра выступила Юлия Грязнова, представлявшая РАСО.

Публичная полемика выбрана как метод живого рассмотрения спорной темы с несовпадающими углами. Профессионального понимания требует ситуация с внутренними коммуникациями в бизнесе. Задачи корпоративного PR меняются с появлением новых инструментов, адекватных сдвигам в состоянии инфо-поля.

Вмешательство для создания новой конструкции должно быть субъектным и активным. Но границы между личностью и ее корпоративной ипостасью тоже сдвигаются. Редко обсуждается вопрос о направлении сдвигов: происходит вытеснение личности ее служебной «тенью», или современные коммуникации очеловечивают функционал, или, что более вероятно, реальная траектория сдвига сложнее?

Организатором встречи выступил Skills-клуб «Практика», созданный «Платформой» и компанией 1Media invest при поддержке РАСО. Гости, на втором этапе включившиеся в дискуссию, – главным образом специалисты по социальным коммуникациям, журналисты и аналитики.

Ключевые сообщения прошедшей дискуссии:

  • Внутрикорпоративные коммуникации находятся в кризисном состоянии.
  • Кризис вызван запросом на новый уровень эффективности инструментария и самих продуктов.
  • Практика нужному уровню социальных воздействий не отвечает.
  • Нарезание пространства коммуникаций на адресные сегменты все менее релевантно. Подход к аудитории как к пирогу перестает решать задачу.
  • Внутреннее пространство компании – это сумма сигналов. Сигналы поступают от типологически разных источников и выстраиваются в специфические композиции.
  • В России не видно комплексных моделей внутреннего PR, выстроенных из такого понимания.

Кризис корпоративных коммуникаций

Бесспорно, корпоративная среда моделирует человека, и делается это целенаправленно. Как глубоко заходит этот процесс, действует ли «отформатированная» персонификация также и за границами корпоративного пространства? Если да, чего ожидать от Homo sapiens corporativus, отчуждаемого от своей личности?

Юлия Грязнова, РАСО: «Является ли корпорация определяющей рамкой или полем своеобразных возможностей и насколько человек свободен внутри корпоративных взаимодействий?»

Позиция Алексея Фирсова: «Корпорация получает власть над личностью человека, а не только над его рабочим временем, если в корпоративном пространстве закрывается реальный пробел в его интеллектуальном или эмоциональном мире». Такой «человек-дуршлаг» психологически зависит от корпорации, непрерывно наполняющей его своим содержанием.

Позиция Олега Полетаева: Внешняя, в том числе личная, среда человека все более властно вторгается внутрь корпоративной. «Проходя через пропускной пункт, сотрудник оставляет при себе свои мессенджеры, подписки и даже спам. Все это больше не позволяет вести раздельные сюжетные линии во внутренней и внешней коммуникативной стратегии».

Дискуссия развивалась в отталкивании от первоначально заявленных позиций спикеров, интерпретируя их внутренний конфликт или обнаруживая их зоны согласия.

Участники полемики согласны, что корпорации теряют информационный контроль над своими сотрудниками. Это самая очевидная точка кризиса.

Олег Щеголев, независимый директор «ТМК»: «Американские авторы ввели термин “корпоративная хромосома”. Суть в том, что любая компания – специфический живой организм. На каждом этапе его жизненного цикла внутрикорпоративные коммуникации играют свою роль. Так вот, эта хромосома мутировала по сравнению с 1990-ми годами».

Кризис несет перемены, требуя их углубления

Алексей Фирсов предложил проанализировать построенную им модель современного состояния внутренних коммуникаций.

  • Глубокая проблема в том, что форматы сообщений не соответствуют восприятию аудитории.

«Аудитория не считывает сообщения. Люди реагируют на эмоции, а PR-службы работают как пропаганда. У сотрудников просто вырабатывается иммунитет. Обратной связи не возникает».

  • Реальная архитектура сигналов, идущих к внутренней аудитории, сначала должна быть осознана.

«Никто архитектуру этих сигналов не выстраивает. Интересно описать, как работает каждый уровень сигналов: исходящих от ресепшн, от производственной площадки, от менеджеров. Сегрегировать аудиторию каждого типа сообщений: куда они попадают и куда не могут попасть в существующем формате».

  • Неизбежно движение к персонализации сигналов.

«Сигнал попадает в “молоко”, если содержательно материал, который выдают подразделения внутреннего PR, недостаточно персонализирован».

  • Возможности для этого дают структура и типология корпоративных сообщений, в том числе традиционных форматов.

«Корпоративные сообщения имеют разную структуру. Если это слоган, в нем есть ключевое слово и вокруг него “группа поддержки” – это считывает весь персонал. Углубление и детализация генерируют более рафинированные конструкции. На своем месте будут и короткие тексты, и даже лонгриды, если они талантливо написаны».

  • Иначе будет углубляться ощущение, что корпоративная коммуникация проигрывает внешней медиа-среде. Открыться последней, перенять эффективные приемы – не значит поставить под удар безопасность.

«Наблюдается такая особенность. У сотрудников компании в норме нет потребности выносить вовне корпоративную информацию. Если компании снимут перегородки с внешней средой, никто не пустится тут же в разбалтывание секретов».

Власть теряет контуры

Спикеры поставили вопрос о роли и компетенциях руководителя и собственно исполнителя (пиарщика).

Олег Полетаев: «Мы изживаем ситуации, когда возможна коммуникация без профессионального пиарщика, а руководитель не занят структурированием процессов».

Задача управлять коллективами и личностями неверно поставлена. Предмет управления – процесс.

Юлия Грязнова: «В традиционной системе корпоративного мышления считается, что компания управляет рабочими коллективами. Но в управленческой парадигме управлять коллективами нельзя. Управлять можно только процессами. А управление коллективом – это из рабовладельческой парадигмы».

Более того, сопротивление корпоративной калибровке личности нарастает. Противостояние приводит к внутренним разрывам в корпорации. Это не вопрос вовлеченности/обособленности. Это вопрос неуничтожимости персональной свободы.

Алексей Фирсов: «Это иллюзия, что персонал – пластилин. Сопротивляемость материала высока. А уровни ее различны. Даже на предприятиях одной компании интенсивность принятия корпоративной парадигмы разная».

Внутри компании действуют множественные очаги влияния, которые излучают в коллективы разные типы отношения к идеям и действиям компании.

Сергей Скрипников, директор по маркетингу в «Фридом Финанс»: «Демонстрируя различные модели и меры лояльности, этот феномен способен порождать формальные и неформальные полюсы власти».

Есть параллели между степенью лояльности и национальной ментальностью. Но даже в авторитарных системах наблюдается падение внешнего почитания руководства.

Олег Полетаев: «Даже в России дистанция власти не срабатывает, хотя образ власти нужно удерживать, пусть и восприятие ее изменилось. Но пока я не вижу конструктивной модели, как это сделать».

Произошла трансформация образа руководителя. Из его ауры улетучивается волшебство власти.

Алексей Фирсов: «Каждый серьезный корпоративный бренд – это своя корпоративная культура. Но есть общий вектор движения. Еще в конце 1990-х сохранялась “сакральность”» первого лица. Сегодня авторитет девальвируется, если не происходит его постоянного подтверждения».

В целом во внешнем пространстве и в корпоративном контуре происходят родственные процессы. Но говорить следует не о потере управляемости, а о поиске ее оптимальных механизмов.

Татьяна Мартьянова, PR-директор, МГТС: «Степень информационного воздействия снижается не только на сотрудника компании, это общий тренд медиа-потребления».

Конкуренция за внимание сотрудников

Корпорация продолжает говорить, но ее никто не слушает – такая ситуация сегодня вполне мыслима. С кем бы компания ни конкурировала за внимание своих сотрудников, фактор успеха – реальная полезность информации.

Олег Полетаев: «Способ достучаться до человека – дозированная коммуникация, полезная в пределах рабочего места. Если она пользы не несет, человек игнорирует, фильтрует или неправильно потребляет такую информацию».

Если компания конкурирует за внимание с внешними игроками, ослабляется запрос на типы информирования, специфические для внутрикорпоративного обихода. Уже бессмысленно жестко делить форматы на «корпоративные» и нет.

Олег Полетаев: «Люди готовы потреблять и тексты, если их информация соотносится с их жизненными приоритетами и если текст помогает человеку принять решение. С другой стороны, форматы социальной сети или мессенджера внедряются в корпоративные коммуникации».

Новая архитектура корпоративных коммуникаций

Переходя от полемики о положении дел к экспертизе встречных мер, участники дискуссии выдвинули и обсудили несколько гипотез.

Если критерий – польза сообщения для его адресата, уходят практики заполнения издания ради нормы объема. Тексты и носители будут компактны.

Олег Полетаев: «Необходима компактность информации. Объем базового сообщения – около 180–200 знаков. Расширенного – 180 слов».

Глаз считывает «иероглиф», визуальный символ, быстрее и точнее, чем связный текст. Визуализация глубже войдет в ткань текстов. Предстоит найти ключевые образы и символы, передающие смыслы новой реальности. Без этого не удержать внимание на месседжах корпорации.

Алексей Фирсов: «Описать смысловую архитектуру сигналов, выявить самые адекватные и доступные символизации – это новаторская работа и свежая задача для PR-сообщества».

Публичная полемика была воспринята не только как интересный интеллектуальный эксперимент, но и как старт реальной трансформации пространства корпоративных коммуникаций. До сих пор этим вопросам не уделялось квалифицированного внимания, считают гости и участники дискуссии.

Сергей Скрипников: «О современных практиках и проблемах можно читать, например, в дипломных работах ВШЭ. На то, что я читал, не стоило тратить время – это скучно и уныло. Здесь – все мясо, которое нужно хватать.

У нас коммуникации – клондайк для исследований, за что ни возьмись и на всех структурных уровнях».

Юлия Грязнова:  Мы после этой дискуссии иначе понимаем, какой корпоративный контент нужен в корпоративных коммуникациях. Он сильно зависит от того, на какие задачи он работает: на задачи вовлечения и удержания лояльности или управления рабочими процессами, а также от того, будет ли он использоваться сотрудниками, которые принимают управленческие решения или нет.

Для вовлечения мы можем продолжать пользоваться медиа, а вот для задач управления нам нужен принципиально другой контент.

Матрица корпоративных коммуникаций:

Инновации — это не про технику, а про деньги

Опубликовал manager, . Категория: Корпоративные практики, Технологии, Экономика, Экспертные позиции.

«Все, кому приходилось зарабатывать деньги на инновациях, знают, что это тяжелое, нервное и не самое приятное дело. Нормальные люди у нас инновациями — не наукой, а именно инновациями — занимаются от безысходности».

Почему в России только от безысходности принимаются строить национальные инновационные системы, когда сейчас для этого самое время и какие для этого нужны институты? Обо всем этом Иосиф Дискин рассказал в интервью Центру социального проектирования «Платформа» в рамках проекта «Технологическая волна в России».

Ловушка среднего уровня развития

Мы имеем одну очень неприятную проблему. Она называется «ловушка среднего уровня развития». Как только страна подходит к порогу 20 тысяч долларов [по приоритету покупательской способности ВВП на душу населения], у нее начинаются крупные проблемы.

Первая — это проблема бюджета. Сектора экономики, которые раньше приводили к росту, теперь не приводят к росту, потому что они низкомаржинальны.

Вторая проблема — раскрученные ожидания активных групп населения. Они требуют наращивания дальнейшего благосостояния и социальных возможностей.

За 30 лет единственная страна, которой удалось вырваться из ловушки среднего уровня развития — Южная Корея. Это привет тем, кто говорит, что демократия является необходимым условием экономического роста.

Республика Корея вышла за счет чеболей с авторитарным режимом. А потом быстро пересажала тех, кто обеспечил ей высокий уровень развития, — руководителей, президентов и так далее по списку.

А теперь, бодро движется в сторону либеральной демократии.

Стимул инноваций — перепад маржинальности

В экономике необходимо повышение доли высокомаржинальных секторов. Пример — российский «Росатом», вполне высокомаржинальный сектор.

Поиск ренты теперь модное экономическое направление. Какие рентоориентированные сектора могут питать российскую экономику? Тут-то и является неприятность под названием «инновация».

За последние 100 лет пришло оригинальное понимание инноваций. Пришло не просто так, а когда Лундвалл [Lundvall, Bengt-Åke, род. 1941, исследователь и теоретик национальных инновационных систем, сотрудничал в университетах и исследовательских командах в Германии, США, Великобритании, Китае, Франции] исследовал развитие японской экономики, а Нельсон [Ричард Нельсон, род. 1930, американский экономист, доктор философии, преподавал в Йеле и Колумбийском университете] изучил кейсы инновационного развития.

Прояснилось, что инновации — это не про технику, а про деньги. Вот что нам нужно — радикальный пересмотр взглядов на инновационную систему. Это способ заработка, выстраивания высокомаржинальных секторов экономики.

Поясню на примере, почему выстраивание национальной инновационной системы — только условие и рычаг для перехода к более маржинальной экономике. Но не сама эта экономика.

Показателем инновационности системы является число патентов. У нас в стране самый большой держатель патентов — Министерство обороны РФ. Оно деньги на этом заработало? Нет. Это убытки, а не заработок.

Глаза за венчурным веером

Мы долго раскручивали венчурный сектор нашей экономики. Мы создали гигантский (по прежнему масштабу) сектор венчурных проектов. Существует много подобных центров инноваций, например — РВК или «Сколково».

Куда идут эти проекты? Они же не для того, чтобы обмахиваться отчетами. К чему ведут нас эти начинания? Раньше мы имели дело с утечкой мозгов. Теперь с утекающим потоком самого рафинированного материала, а именно — с утечкой потенциальных доходов РФ в виде проработанных венчурных проектов.

Мы можем встроиться в технологические цепочки, в начало их или в серединку. Но доходы собираются в подставленные мешки на ее конце. Есть оценки, по которым масштаб потерь составляет более $150 млрд в год. Это больше 10% нашего валового внутреннего продукта. Мы не можем считать это национальной инновационной системой. Что же делать?

А ведь Россия — одна из немногих стран, поставленных на твердый фундамент. У нас есть основание в виде фронтальных фундаментальных исследований. Но отсутствует система выявления инновационных проектов, которые могут быть реализованы на основе этих исследований.

Право без точного слова

Приведу «анонимный», но наглядный пример. Идет один из тех семинаров, на которых большие ученые докладывают результаты фундаментальных исследований, перед тем как отдать статью в высокоцитируемый журнал.

В зале тихо сидят магистры бизнес-школы. По окончании доклада, они хватают автора и бегут к патентному адвокату. Что они там делают? Пишут дисклоужер [disclosure, англ. «раскрытие» (информации), одна из сфер применения термина — патентное право, обращение с интеллектуальной собственностью].

У нас даже такого слова в интеллектуальном праве нет. Дисклоужер является залоговым документом для венчурных фондов, потому что в патентных фондах сидят эксперты в области интеллектуальной собственности.

Первый проектор Высшей школы экономики Лев Якобсон описал это какими словами: «На Западе эксперт — это тот, кто обладает уникальными профессиональными компетенциями, а у нас эксперт — это тот, кто обладает собственным мнением».

Сквозная экспертиза

Почему у нас банки вяло работают с инновациями, идеями? Потому что отсутствует хорошая технологическая экспертиза, которая оценила бы коммерческие перспективы.

Вот в кудринском ЦСР [Центре стратегических разработок] обсуждали включение больших технологических программ в «программу Кудрина». Было озвучено разумное сомнение: «Вы получите конкуренцию административного ресурса, а вовсе не конкуренцию технологических проектов». Экспертизы-то нет!

А если банки все же за это берутся и оценивают, ЦБ выдвигает гигантские требования по резервированию. Он этим оценкам не доверяет: «Ребята, вы нас убедите, что это все окупится, поскольку пока — это выглядит как способ опустошить бюджет».

Теперь давайте посмотрим, как это правильно делается. DARPA — это главный институт развития в США. Они дают гранты в размере 50% от стоимости проекта. Экспертиза составляет 13% от гранта.

Огромное количество профессоров из ведущих университетов США живут за участия в этих экспертизах. Представьте, грант в 300 млн долларов. То есть 39 миллионов — на экспертизу, она идет в 4 раунда, в каждом по 5-6 экспертов.

При этом университет, делегируя эксперта, страхует его гражданскую ответственность на случай экспертной ошибки. Право на ошибку имеет не только правовое обоснование, но и механизм страхования.

План А: без Б

Назову три пункта, без соблюдения которых все остальное можно даже не упоминать. Таким образом, это план основной, а не запасной. Это план А. Если он не выполняется, всё плачевно, плана Б уже не нужно.

Первое — корректировка системы интеллектуальной собственности.

Второе — создание правовой системы (кодифицировать раскрытие информации).

Третье — создание системы экспертизы.

Главное — раскрутить полноценную национальную инновационную систему. Она должна пронизывать всё — от идеи и до коммерческого результата.

Нужен практичный закон

Конечно, нужен закон о национальной инновационной системе. Но приведу цитату:

«У нас сам закон заклеймен неискренностью. Не озадачиваясь определительностью правил и ясностью выражений, он прямо и последовательно требует невозможного».

Это сказал реформатор Петр Валуев, соратник Александра II. Нам нужен другой закон. Его должны писать люди, которые сами заработали деньги и знают, как работает национальная инновационная система. Абсолютно инструментальный закон, как пишутся американские законы. В российском законе о банкротстве — 14 страниц. Закон о банкротстве США — 280 страниц мелким шрифтом.

А самое главное, нужно, чтобы институты были практичны. Институт должен решать осязаемую и осознаваемую проблему. Наша система управления утратила проблемный подход. Имеются априорно заданные цели и критерии. Откуда они взялись? Бог весть. Как члену Общественной Палаты, мне довелось экспертировать все бюджетные программы, идущие как приложения к бюджету РФ на 2018 год. Ни одна не отвечает базовым требованиям программно-целевого подхода. Ни одна.

Административный ресурс должен упасть в цене. А конкурентоспособность — наоборот, подняться в цене. Стать более значимым фактором дохода и рентабельности.

При правильном подходе у нас есть шанс вырваться из ловушки среднего уровня развития.

Ведомство инноваций или советник по инновациям?

Нужен ли в политической системе или в управленческой системе орган, грубо говоря, именующийся Министерство по инновациям? Координирующий всю работу в этой сфере? Нет, не нужен.

Я проиллюстрирую на конкретном материале. Такой эксперимент был поставлен. Премьер-министр Дмитрий Медведев в свое время повелел Министерству экономического развития подготовить план, который обеспечил бы темпы роста нашей экономики выше мировой. Кто-нибудь видел или слышал когда-нибудь этот план? Нет, а почему?

Поскольку в Общественной палате за ряд вопросов я отвечаю, в соответствии с законом об общественном контроле мы запросили соответствующий департамент МЭР об их предложениях на эту тему. Но, кроме МЭР, есть ЦСР. А кроме ЦСР и МЭР, есть Столыпинский клуб. И у всех есть кураторы. И пока мы не ликвидируем, не побоюсь этого слова, феодальный ведомственный сепаратизм, любой новый орган будет иметь первой задачей наставить рога старому.

Компактные системы управления возможны, если мы практикуем проблемный подход. «Малоизвестный» политик Джон Фицджеральд Кеннеди в 1963 году, за два месяца до своей смерти, сказал: «А давайте выберем, какие технологические решения могут максимально продвинуть вперёд американскую экономику?». И выбрали, и выяснилось, что есть такое решение, не 100, а 1.

Это создание нового поколение лопаток для турбин, газопаровые турбины, новые самолеты, и так далее. Почему было найдено решение? Потому что при Кеннеди была нужная политическая институция. Помощник президента, компетентный в технологических вопросах. Сейчас мы сказали бы — эксперт, отвечающий за создание национальной инновационной системы.

Дело не просто в личностях. На этом месте нужен человек, который имеет
еженедельный доступ к президенту, который и сам может привести совет по
инновационным вопросам и вывести его решения на существо дела. А затем еще и проконтролировать.

Например, встретившись с руководителем госкорпорации, заметить: «Я пришлю комиссию, посмотреть, как у вас идёт дело с управлением инновациями. Выиграли тендер по управлению воздушным движением? Где? В Иране, Индии. Хорошо. А комиссию ждите».

Иосиф Дискин – сопредседатель Совета по национальной стратегии, профессор кафедры инноваций и бизнеса в сфере информационных технологий НИУ ВШЭ, доктор экономических наук. Известен яркой позицией по спорным вопросам развития общества, гражданской и медийной активностью.

*Мнение авторов может не совпадать с позицией редакции

Источник: «Актуальные комментарии»

Русский Бахус. Skills-клуб «Практика»

Опубликовал manager, . Категория: Исследования, Корпоративные практики.

Skills-клуб «Практика» (организаторы ЦСП «Платформа», 1Media-Invest при поддержке РАСО) совместно с продюсерским центром «Новое Русское Вино» обсудил феномен появления российских винных брендов и стратегию их продвижения. В дискуссии приняли участие известные эксперты по виноделию, сомелье, производители, специалисты по брендингу и маркетингу, представители IT-индустрии

Ключевые идеи дискуссии

У российского вина появился хороший потенциал для усиления позиций на местном рынке. Однако динамика продаж неровная: потребление снова падает. Эксперты объясняют это успешной маркетинговой политикой крупных торговых сетей в отношении импорта при отсутствии качественных кампаний по продвижению российских марок и молодостью самого бизнеса.

Стереотип 1

В России невозможно делать хорошее вино. Этот стереотип постепенного разрушается, хотя и продолжает доминировать.

Действительно, за счет завершившегося десятилетнего инвестиционного цикла в массовом производстве появилось вполне конкурентоспособное вино российского происхождения. Есть признанные эксперты винного сегмента, которые популяризируют российское вино и работают над его производством.

У инвесторов было две волны вхождений в рынок: первая в 2006–2007 годах (когда бизнес рос и для ряда крупных предпринимателей виноделие стало их личной амбицией) и вторая — 2014 год (связанная с присоединением Крыма и поиском инвестиционных возможностей на внутреннем рынке из-за риска санкций).

Стереотип 2


В России мало подходящих для этого бизнеса земель.

В стране сегодня примерно 80 тыс. гектаров виноградников. Для сравнения — в СССР виноград выращивался на 1,2 млн гектарах (второе место в мире на тот период), при этом на территории нынешней России, включая Крым — примерно на 340 тыс. га. Иными словами, на пике производства России возделывала виноградников в 4 раза больше, чем сегодня.

Актуальный план Минсельхоза предполагает достичь 120 тысяч гектаров к 2025 году.

Сегодня лидером по площади виноградников является Испания (примерно 1 млн га), второе место уже удалось занять Китаю — 830 тыс. га, на третьем — ожидаемо Франция — 780 тыс. га. Россия сегодня находится где-то на уровне с Бразилией на 19 месте.

Надо признать, что объем площадей — далеко не единственный индикатор успешности бизнеса. В Новой Зеландии виноградников относительно немного (около 20 тыс. га), но местное вино популярно в мире.

Однако фиксируемый рост потребление российского вина в прошлом году стал падать, величина снижения достигла 13,5%. Почему? Потому что торговые сети уже не делают трехкратную наценку на импортное вино, а научились продавать его всего с 50% наценкой. При различных акциях, когда при скидке цена на зарубежный продукт опускается ниже 500 рублей, стоимость российского и импортного вина становятся практически одинаковыми, и покупатели инстинктивно делают выбор не в пользу отечественного напитка. Работают и другие факторы. Так, российский потребитель сохранил лояльность винам из постсоветских государств — Грузии и Молдавии. После возобновления поставок из Грузии эта страна заняла второе место по импорту вина на российском рынке. Кроме того, эксперты отмечают, что в балансе российского и импортного вина всегда наблюдалась определенная цикличность: вначале рос один сегмент, затем его потребление снижалось в пользу другого, это связывают с меняющимся курсом доллара и евро.

Стереотип 3

Российское вино не следует мировым трендам. Действительно, есть ряд экспертных позиций, что часть виноделов принадлежит еще советской школе, у них отсутствует понимание мирового вина, они «не могут развить вкус, не могут дать шампанское, не справляются с игристым вином. Таким образом мы способны забить нижние полки супермаркетов таким продуктом, которым можно только запить котлету».

Им возражают: сам мир уже устал от «мирового вина», сложившихся вкусов и предпочтений. Идет поиск нового, отсюда — глобальный интерес к автохтонным и «гаражным» винам. И у России здесь есть шансы занять свою нишу.

Уже не стереотип, а факт: низкая грамотность населения в отношении вина.

С помощью методики винного гуру Роберта Джозефа ранее было проведено исследование: что такое вино для населения? Ответы на основные вопросы распределились так.

Вино — это просто алкоголь (его задача — «ударить» по сознанию): в среднем в мире так полагают 60% потребителей, в России — 80%, во Франции — 15%.

Вино — это терруар (символизация места, природы, почвы): средний показатель в мире — 40%, во Франции — 75%, в России — 15%.

Таким образом, культура вина не сформирована. Большинство его покупателей ориентируются на полусладкие сорта дешевого сегмента. Среднее время выбора вина у стойки, по оценке одного из спикеров, — 13 секунд.  При этом мода на потребление вина постепенно формируется: открываются стильные винные бары, молодежные субкультуры предпочитают вино пиву и водке, в целом потребление крепкого алкоголя в стране снижается. Однако если смотреть на средний показатель, то в винном потреблении доминируют дешевые полусладкие вина.

Одна из сложностей в оценке качества российских вин — активное использование виноделами балка: крупнотоннажный завоз вина из-за рубежа, которое затем разливается под российскими брендами или смешивается с местными сортами. Массовое использование этой технологии вызывает критику, поскольку импортируются дешевые и некачественные материалы. Некоторые эксперты возражают: балк может быть вполне нормальным, он страхует производителей от возможных климатических и финансовых колебаний, часто импортный продукт даже вытягивает отечественное вино, качество которого не стабильно. Само по себе, поэтому, использование балка нейтрально: надо оценивать его качество. Однако в условиях отсутствия требований по указанию происхождения виноматериала на этикетке неизвестно: пьем ли мы натуральное российское вино или все-таки балковое. Признаётся также, что в основном балк используется в дешевом сегменте.

Эксперты отмечают сложность в отношении архитектуры построения винных брендов.  В брендах обычных товаров, к примеру, стирального порошка, происхождение не столь существенно.  Однако в случае с вином все дело в локации. Привязка к местности предполагает беспрецедентное количество торговых марок и брендов. Бренд здесь даже не совсем корректное слово. Вино связано с традицией, с той компетенцией, которую не всегда можно рационализировать; невозможно также обеспечить идентичность бренда из года в год из-за влияния климатических условий на урожай.

При этом с позиций покупателя вино — это всегда эксперимент, игра, попытка найти новое. Лояльность бренду в отношении винных марок низкая. Здесь — пространство поиска. Поэтому продвижение вина всегда будет обладать спецификой. И, возможно, будет уместно нахождение баланса между стратегическим и эмоциональным брендингом, в котором главное — передать эмоцию.

Экспертным сообществом признаётся целесообразность разработки рамочных брендов, например — «Вино России»/«Russian Wine».

Рекомендации от экспертов:

Дегустация — важная часть маркетингового продвижения. В ресторане, винном пабе, винном маркете — знакомство покупателя со вкусом отечественного вина сможет повлиять на развенчание части стереотипов.

Нужны инвестиции для исследования российских вин в процессе хранения и выдержки. Проследить и описать, каким образом они ведут себя при долгосрочном хранении.

Не следует экономить на брендинге, в частности на этикетке. Есть мнение, что 90% российских этикеток «просто ужасны».

Продвижение российского вина кажется интересным не только через полки ритейла (характеризуется как сложный канал), а через онлайн продажи. Пока интернет продажи вина в России официально запрещены, но есть потенциал для роста.  Эксперты прогнозируют, что с началом онлайн продаж российских вин реализация через интернет в течение пяти лет в стране достигнет всего скромных 10%, по сравнению с 50% мировых.

Возможно привлечь молодежную аудиторию через смарт-сервисы. К примеру, сегодня тестируется рекомендационный сервис, который работает в режиме советов при выборе продукта, в частности вина. Программа скачивается на мобильный девайс и согласно вкусовым пристрастиям подбирает оптимальные марки. Перспективным направлением может стать и использование визуализации при продвижении брендов – это дополненная, виртуальная и гипер-реальность.

Эксперты советуют найти отечественным виноделам свой собственный подход в продвижении вина. Это может быть синергия — терруарного, брендингового подходов и чего-то совершенно нового.

Участники дискуссии:

  • Алексей Фирсов,
    генеральный директор ЦСП «Платформа»;
  • Леонид Попович,
    президент «Союза виноградарей и виноделов России»;
  • Александр Ставцев,
    главный редактор информационного проекта WineRetail.info и авторского гида Артура Саркисяна «Российские вина»;
  • Юрий Юдич,
    руководитель аналитической группы ALCOEXPERT, директор Союза винных писателей России, руководитель оргкомитета Голицынского фестиваля;
  • Вадим Журавлев,
    управляющий партнер Weavers Brand Consultancy;
  • Виталий Музыченко,
    руководитель проекта Twins Russian Wine, бренд-шеф-сомелье группы Twins, победитель конкурса Балтийский кубок 2011;
  • Антон Неволин,
    автор проекта Wine-marketing.ru;
  • Владимир Лифанов,
    креативный директор брендингового агентства  Suprematika;
  • Алексей Андреев,
    арт-директор AR Pictures;
  • Василий Расков,
    основатель проекта VINORA, винный писатель;
  • Елена Порман,
    руководитель концепции «Новое Русское Вино».

«Чубайс ввел моду на венчурные инвестиции»

Опубликовал manager, . Категория: Экономика, Экспертные позиции.

Путь биохимика Дениса Кузьмина в бизнес начался с научной лаборатории Института биоорганической химии РАН. Резко изменив карьерную траекторию, в 2014 году он возглавил компанию «Соликс БиоСистемз Восток» (ныне «Соликсант»), которая занималась поиском микроводорослей, выделяющих антиоксиданты нового поколения. Сегодня ее ключевое направление – создание белковых кормовых добавок для сельского хозяйства. Кроме того, из бизнеса выделено отдельное направление по поиску новых классов антибиотиков из тех же водорослей. На пути от идеи до молекулы бизнес сопровождали и финансировали основные институты инновационного развития. Денис Кузьмин рассказал о плюсах и минусах российской системы государственной поддержки инвестиций. Интервью подготовлено в рамках совместного проекта «Инвест-Форсайта» и Центра социального проектирования «Платформа» – «Технологическая волна в России».

Деньги на инновации

– Ваш бизнес пришелся бы ко двору в любой стране, инвестирующей в биотех. Почему вы работаете именно в России?

– По нескольким причинам. Во-первых, быть исследователем чистой воды – не совсем мое. Я семь лет простоял у лабораторного стола, пока не понял, что администрирование научной деятельности мне ближе. А на Западе меня рассматривают прежде всего как ученого. Второй момент – на Западе конкуренция сумасшедшая, кто бы там допустил меня в 29 лет руководить инновационным предприятием? Третья причина – я очень социализированный человек, можно сказать, светский. Мне важны горизонтальные связи и общение на своем языке. Плюс, сколько носом ни криви, в России на полках все еще лежат разработки мирового уровня в ряде областей. Их немного, но если подходить к ним избирательно и критически, их можно доставать и развивать, чем мы отчасти и занимаемся. У нас еще теплится надежда произвести новый продукт с национальными корнями.

– Кто в России дает деньги на инновации? Вы много работали с государственными институтами развития. Принесло ли это вашему бизнесу ощутимую пользу?

– Думаю, каждый из активно действующих проектов в России имеет опыт сотрудничества практически со всеми институтами развития. Я работал с двумя «классическими» институтами развития: «Роснано» и Фондом Сколково. Мы с коллегами время от времени обсуждаем вопрос, что это нам принесло, особенно что дал опыт четырехлетнего сотрудничества с «Роснано».

В первую очередь, уникальные возможности обучения. Мы ускоренно прошли путь, за право ступить на который, как правило, люди очень дорого платят, обучаясь азам профессии, затем в ней работают, потом получают допуск к исследованиям и разработкам того уровня, которыми мы сейчас занимаемся.

Институты развития аккумулируют в себе не только финансы, но и ресурсы влияния. Наша компания благодаря влиянию «Роснано» имела возможность участвовать в глобальных трендах. Если, допустим, в мире происходила лихорадка стартапов или шел бум венчурной индустрии, мы не оставались далеко в стороне. Все эти процессы стали касаться и нас.

Конечно, у нас и у многих наших коллег, поддержанных институтами развития, получилось немного с места в карьер. Тем не менее в нашей стране «Роснано» стояло у колыбели новой экономики инновационного роста. Имиджевые моменты – это другой вопрос, к основной миссии институтов развития они имеют мало отношения.

– Какова основная роль этих институтов?

– Если совсем банально выражаться, Чубайс создал моду у людей, которые аккумулируют финансы, делать высокорисковые инвестиции, вкладывать в технологичные предприятия, в том числе с весьма неоднозначным прогнозом.

Институты развития в этом смысле стали трендсеттерами. Они ввели в оборот само понятие стартапа, венчурных инвестиций, входа в проект и выхода из него. До их появления в России об этом говорили совсем узкие круги. Образ человека, который сидит в Starbucks перед Macbook’ом и готовит презентацию IT-проекта, в российском общественном сознании появился благодаря институтам развития. «Инвестиционный меморандум», «дорожные карты», «бюджеты проекта», «команда проекта» – все эти слова пришли не потому что кто-то съездил в Америку и дома потом сказал: «Ребята, теперь я знаю, как делать инновации». Нет, это результат долгой и системной работы. Была создана первичная среда – консорциум самих институтов развития с их портфельными компаниями. Они играют во многом на общем поле, они общаются между собой, проекты нередко переходят от одного к другому.

– Это плюс или минус системы государственной поддержки инноваций?

– Это делает их конкурентными, что отливается для стартапа и в положительных, и в негативных эффектах. В официальном поле институты развития друг с другом крайне корректны и очень любезны. А на деле все борются за медаль, которую повесит себе тот, кто вырастит хороший проект. И если ты уже получал финансирование в одном институте, часто для тебя это скорее плохой сигнал.

С другой стороны, определенная конкурентность между институтами развития создает спрос на проекты. У новых институтов развития это вообще самая горячая тема. Им важно заявить: «Мы возникли, пришли, увидели старую поляну и поняли: все это неэффективно. Теперь мы всем покажем, как надо работать. Мы будем “писать в новые горшки”!»

– А если институты развития не были бы сформированы, было бы как?

– Было бы никак. В лучшем случае люди сразу уезжали бы за границу, в худшем – просто отказывались от идеи создать инновационный бизнес.

Трудный разговор с частным инвестором

– Разве на рынке недоступны другие возможности?

– Да, можно поискать инвестиции на частном российском рынке. Ты находишь олигарха-лайт или даже олигарха, идешь презентовать проект. Полбеды, что половина людей ничего не понимает в твоей презентации, главное, что ты сам не понимаешь, с какими рисками можешь потом столкнуться. У института развития имеются бюрократические риски, например, риск увольнения твоего менеджера, а тут у тебя риск поломанных ног. У «Роснано» сложно получить деньги, надо заполнить формы и так далее, но и последствия для тебя тоже только юридического характера. К тебе не пришлют людей вытрясать деньги и закладывать квартиру, если инвестору не понравилось, с какой скоростью заработал сайт. Сделки с частными российскими инвесторами – не институциональные и часто «пацанского» характера. К нам как-то приходили люди из банка, у них был интерес к биотехнологиям, условия они предлагали простые: «Мы готовы все дать, только подпишите, пожалуйста, что вы берете кредит на эту сумму, отдавать будете тогда-то, обеспечивать будете такой-то собственностью. Вы же уверены в своем бизнесе, так ответьте деньгами». Такой дичи у институтов развития, конечно, нет.

– Но есть и частные инновационные инвесторы, такие как Яндекс, Mail.Ru Group.

– У меня сложилось впечатление, что для частных инновационных инвесторов первичное накопление капитала, как правило, является и конечным. С непосредственным хозяином бизнеса у вас будет разговор на разных языках. В случае, когда частный инвестор открывает венчурное подразделение, я вижу следующие проблемы. Первая – они ориентируются на быстрые деньги. Второе – не хотят заниматься высокорисковыми бизнесами. Третье – они обычно вкладываются в очень понятные, простые и короткие проекты с небольшим чеком.

Это не те деньги, на языке которых разговаривает «фарма», в нашей отрасли требуется в разы больший объем инвестиций. Наш частный инвестор готов вести себя «по-взрослому», требуя, чтобы уже была первая фаза клинических испытаний, чтобы соблюдались все стандарты и СРО, в команде сидели люди с 30-летним опытом, а в Совете – член нобелевского комитета. Но когда доходит до финансирования, он начинает вести себя «местечково».

Еще есть разновидность инвесторов с family money (вложения семейных денег – ред.). Приходит, допустим, к тебе инвестор и говорит:

– У меня есть 8 миллионов рублей, я готов вложиться в антибиотики.

– Друг, купи себе лучше машину. Или две. Или ипотеку возьми. Но 8 миллионов рублей в фарму – вы о чем вообще говорите?

Индустрия высокой чувствительности

– А в чем главная проблема наших системных инвестиционных институтов?

– Некомпетентность людей на местах. Существует проблема качества входных фильтров. Приходит в грантовый комитет оценщик проектов: 27 лет, в биографии пишет, что открыл 4 стартапа. Когда он их открывал? Между парами? Да что там, руководитель фармацевтического направления в одном институте развития долгое время был безработным и никогда не работал в венчурной индустрии. Когда он заявил, что институты развития не финансируют стартапы, половина его же команды изумленно переспросила:

– А чем мы тогда занимаемся?

Он же просто перепутал слова, потому что не читал устав организации, которую возглавляет. Это порой порождает специфический подход к выбору проектов. Например, нам говорят, что неплохо бы нанять в проект человека, имеющего опыт выведения на рынок фармацевтических разработок и желательно опыт продажи компании.

– Неплохо, а какой грант вы нам даете?

– 10 миллионов рублей.

– Понимаете, зарплата у этого человека будет 700-800 тысяч в месяц, если мы найдем его в России. А мы не найдем его в России. Проект просуществует, но вы понимаете, что мы берем грант на зарплату этого человека?

– Да, конечно, да!

– Как отражаются на российской системе поддержки инноваций геополитические сложности?

– Стартапы в России живут с огромной степенью неопределенности. И если они используют технологию совместно с американцами, например, космическую, а те вводят санкции на такого рода технологии – то всё. Портфельная компания, в которую вложены миллионы, не может дальше существовать. Она переходит в разряд списанных инвестиций. Это сразу порождает шлейф разговоров о том, какое плохое было руководство, как плохо взаимодействовали с инвесторами, совсем разбалансировали портфель, ну а дальше идут разговоры о потраченных бюджетных деньгах.

Раньше мы могли привлекать деньги иностранных фондов, в том числе американских, израильских и европейских. Сейчас во многом приходится переориентироваться на Китай, но Китай никогда не был легким партнером.

– У вас есть американские партнеры. Как напряженность между нашими странами сказывается на вашей компании?

– Для компании «Соликсант» отношения с американскими партнерами не стали легче. Ты претендуешь на определенные гранты, но они становятся недоступными, так как разработка имеет российское происхождение. Еще хуже, что западные фонды видят в проекте деньги государства и в силу санкционных геополитических эффектов говорят: «Это токсичные деньги. Нас интересуют технология и продукт, но не устраивает существующий инвестор». Они могут предложить очистить токсичный след – вывести IP на компанию, зарегистрированную в Гонконге или в Люксембурге. Возникает этическая дилемма. Существующий якорный инвестор тебя поддерживал, вел по пути наверх. Но с той стороны техническую сторону проекта понимают лучше, наблюдательный совет приведут лучше, технический совет сформируют компетентнее, и со стратегией помогут, и с маркетингом, ты сможешь рассчитывать на рынки сбыта. Они предлагают жизнь твоему проекту.

– Выход на мировые рынки сбыта для наших технологий – отдельная проблема?

– Да, очень мало сделанного в России ценится на Западе. Для нашего бизнеса это настоящая болевая точка. Российская математика или программирование – это уже бренд, причем новый. В мире нет системного скепсиса по отношению к выпускникам МФТИ или ВМК. Нет и скепсиса по отношению к российским IT-стартапам. Дальше все становится сложнее, а по отношению к российскому биотеху – просто стена. Всем абсолютно понятно, что для вывода разработки на западные рынки надо реально проводить исследования на Западе, потому что у нас либо не сертифицированы лаборатории, либо в них не внедрены GMP-стандарты и так далее. Парадоксов масса. Российские клинические исследования котируются во всем мире, но вся доклиника не котируется. Ты хоть умри, но крыса в России отличается от крысы в Соединенных Штатах, условия вивария отличаются; в их испытания поверят, в наши – нет.

– Инвесторы из России работают с заграничными стартапами?

– Работают, но здесь я наблюдаю удивительный и унизительный момент: мы можем «яйца скрутить» российскому стартапу, но с американской компанией мы вдруг научимся действовать очень аккуратно, даже станем называть ее генерального или финансового директора «сэром». Нам будет как-то неловко говорить с ними о таких низменных материях, как возврат денег. А западные компании очень быстро чувствуют, что это русские деньги. И легко оперируют этими деньгами, понимая, что никакой ответственности для них не будет. Они бессовестно берут деньги, а потом манипулируют вами: «Вы можете дать нам еще миллион долларов, и мы еще целый год протянем. А если нет, вам придется списывать инвестицию в $30 млн. Что вам ближе?»

Как написать другой сюжет

– Изменилось ли за последние 10 лет поведение российского стартапера?

– Прошло ощущение, что это даровые деньги. Гайки подкрутили, больше нет чувства, что это – easy money, которые можно просто так потратить. Это первое.

Второе – практически все проекты прошли через различные институты развития.

И третье – стартаперы стали узнавать друг друга в лицо, горизонтальный нетворкинг сработал.

– Что можно было бы изменить для того, чтобы механизм поддержки инвестиций в России работал более правильно?

– В первую очередь надо провести санацию – сбросить груз старых проектов. Они накоплены от компаний, у которых рецидивно повторялось одно и то же: профинансировали – но опять ничего на выходе. Такие компании тянут на дно.

Нужно поменять входные фильтры для проектов. Для этого следует заменить состав экспертных советов. И третье – нужна не палочная система, а система, построенная на качественных критериях. Вал профинансированных проектов не может быть критерием того, справился чиновник/менеджер со своей работой или не справился.

– А какова альтернатива?

– Нужна атмосфера взаимопонимания и предсказуемости, когда каждый знает, что соседняя голова – все понимает, она тоже инновационная. Общество сегодня дает массу сигналов, что инновации и прогресс ему не особенно нужны. Отдельные регионы страны живут по собственным законам и уставам. Но очень важно, какой образ страны для нас является определяющим. Референсы, значения понятий, у нас должны быть общими. Если героем нашего времени будет инноватор, ученый, если это будет модно, если про это будут говорить, мы напишем совсем другую историю.

Источник: «Инвест-Форсайт»

Нам нужны великие частные компании

Опубликовал manager, . Категория: Корпоративные практики, Технологии, Экономика, Экспертные позиции.

Этой публикацией мы продолжаем знакомство с материалами, подготовленными совместно с Центром социального проектирования «Платформа» в рамках экспертно-социологического проекта «Технологическая волна в России». Своим мнением об итогах и перспективах инновационного строительства в нашей стране поделился директор Института менеджмента инноваций НИУ ВШЭ Дан Медовников

Итоги инновационной волны в России

Цена вопроса и неизбежность выбора

О строительстве национальной инновационной системы в России задумались еще в 1990-х. Ранняя пташка, Фонд Бортника, раздававший гранты малым инновационным компаниям, был открыт еще в 1994 году. Простройка более сложных элементов этой системы началась в середине 2000-ных и стала для государства серьезным испытанием.

Есть разные подходы к расчетам, в зависимости от них общую сумму расходов на создание системы институтов развития можно оценить в пару-тройку сотен миллиардов рублей. Чтобы ответить на вопрос, много это или мало, нужно понять, а какая стояла задача. По сути требовалось диверсифицировать экономику. Это макроэкономическая задача, поэтому сравнивать, по-хорошему, надо с объемом ВВП. С точки зрения макроэкономики деньги небольшие. Для придания движению по инновационному пути необратимости они даже, скорее, маленькие.

Важно понимать, что не было других нормальных идей и не было времени. Поэтому сразу были созданы практически с нуля большие серьезные институты, которые закрывали целые фрагменты инновационного рынка. РВК – создание системы венчурного финансирования и формирования венчурной экосистемы, Роснано – построением новой наноиндустрии, Сколково – создание пространства для выращивания инновационных проектов на ранних стадиях и инновационного университета.

Что получилось: Сколково – споткнувшийся ангел

Были сделаны мощные шаги вперед – принят специальный федеральный закон, создан фонд, приглашены высококлассные специалисты из-за рубежа. Но при этом Сколково физически не построили в нужные сроки. Любимое занятие любых наших бюджетных проектов — строить, строить, строить. В итоге софт – виртуальные резиденты, университет оторвались от харда – исследовательской, образовательной и бытовой инфраструктуры

В России есть политическая мода на гринфилды [проекты, построенные с нуля на новом месте – прим. ред]. Распространена точка зрения: «Экономика у нас консервативная, сырьевая, поэтому давайте сделаем что-то новое вообще с нуля. Например, инновационный университет, вроде MIT в подмосковном поле». Проектов, подобных Сколково, в мире открывалось много, совсем уж ярких взрывных удач почти не было. Наиболее близкий пример – «София-Антиполис», инновационный гринфилд на Лазурном берегу. Французы признают, что что-то получилось, но не «Силиконовая долина». Жизнь там идет, но по замаху все скромно. У Сколково пока тоже скромно. Как говорил курировавший Сколково Владислав Юрьевич Сурков, это апостольский проект, что можно интерпретировать и как сильное опережение эпохи.

Проблема была еще и в том, что в случае Сколтеха речь идет о высшей стадии развития университета – инновационной, предпринимательской, а с нуля и быстро это сделать по-видимому невозможно. Вероятно, MIT как таковой вообще нельзя заново воспроизвести, а маленький-маленький клон в Подмосковье – тем более. Главное, что Сколково дало очень важный опыт. Все поняли, что и как надо, а что и как не надо делать. Сейчас, если пойдет линия технологических долин, они будут создаваться вокруг действующих сильных университетов и, будем надеяться, станут опираться на реальный технологический бизнес и его потребности.

Что получилось: Роснано – институт личности

Роснано – очень интересный институт с интересным результатом. Мы пока еще до конца его не можем оценить, потому что неизвестно, как себя покажут разные портфельные компании на среднесрочном промежутке.

Сначала скажу о том, что, с моей точки зрения, не совсем правильно. Был создан институт развития со специфической отраслевой и технологической определенностью. Про интересный, важный проект, который, может, и стоит подхватить, всегда могут сказать: «У вас мандат только на нанотехнологии, а это не нано». При этом нанотехнологическая инициатива у нас началась в момент, когда глобальный хайп уже прошел свой пик. Если бы мандат был расширен, я думаю, результаты были бы еще интереснее.

Но важно, что этот институт – не калька с готового зарубежного решения. Это наша штучка, которую делали наши люди, учитывая отечественные реалии и условия.

Среди российских институтов развития Роснано занимает очень важную позицию, потому что компания выросла и сложилась благодаря, в том числе, личности Чубайса. Кстати можно посмотреть, как в других странах создавались инновационные политики и институты, они часто были персонализированы. Везде серьезный успех сопровождался наличием серьезного лидера.

Еще одна важная особенность, пусть и специфически реализованная командой: задача Роснано – создать сильный зрелый технологический промышленный бизнес. Это странная задача для классического инновационного института. В портфеле не только стартапы, но и много зрелых, быстрорастущих инновационных компаний, в капитал и менеджмент которых Роснано входила. Где-то получалось немного грубовато, прежний менеджмент и собственники чувствовали себя обделенными, где-то более комфортно для предыдущих собственников и управленцев.

Конечно, были и провалы, например, проект с поликристаллическим кремнием, в который вложили большие инвестиции, а потом китайцы обвалили мировой рынок. Но провалы неизбежны, это тоже одна из важных черт инновационной культуры. Надо понимать и уметь прощать провалы, или вообще не давать государственные деньги на инновации и забыть про реальную инновационную политику.

Но есть среди подопечных «Роснано» и очень интересные компании, мировые лидеры в узких нишах, тот тип, который немецкий исследователь Герман Симон называет скрытыми чемпионами. В частности, ставропольский «Монокристалл», занимающий в своей нише сапфировых подложек половину мирового рынка или новосибирский OCSiAl, который может стать суперзвездой со своими одностенными углеродными трубками, если поторопится. Масштабирование уже доказано. Пока воспроизвести технологию никто не может, у них есть запас, наверное, 3 – 5 лет, чтобы раскрутиться и реализовать свои шансы.

Что получилось: РВК – жизнь продолжается

У РВК, у них написана стратегия, у них главная задача – продолжать развивать венчурный рынок, который необходим для полноценного развития национальной инновационной системы. Важно кратно увеличить его объемы, пока он исчезающе мал с точки зрения глобального венчурного рынка. У компании ресурс сейчас уже меньше, что был на старте. Но венчурные схемы доказали свою эффективность. Фонды, которые созданы с участием РВК, продолжают свою жизнь. И там, кстати, тоже попадаются очень сильные компании. Второй момент – НТИ. РВК – проектный офис этой очень нетривиальной мегапрограммы. Сейчас нужно превращать НТИ во что-то более осязаемое и результативное, форсайтно-штабная фаза закончилась, теперь надо прикладывать дорожные карты к реальности, а помочь этому может уже развившийся до определенной стадии технологический бизнес.

Уроки инновационной волны

Нечеткий фокус на старте

Причины проблем разных фрагментов нашей инновационной системы (я перечислил только самые заметные) кажутся разными, но они имеют, как мне кажется, один корень. Мы начали строить национальную инновационную систему, не определив по-настоящему главную цель. Для чего вообще такие системы нужны? Поддерживать академические структуры, занимать молодежь в стартапах, заставлять инновировать госкомпании? Есть хорошее, но не каноническое американское определение, по которому у национальной инновационной системы есть одна единственная задача – создание великих компаний. С учетом российских реалий я бы добавил пункт – не просто великих, а частных великих компаний.

Мне кажется, у нас этот фокус не был изначально задан. Более того, практически одновременно со стартом инновационного строительства в России государственный сектор стал заявлять о себе как об осмысленной и ключевой конструкции в экономике. Построение государственного капитализма началось параллельно с созданием национальной инновационной системы. В любом случае, здесь не могло получиться хорошей синергии.

Борьба с риском как источник токсичности денег

Одно из следствий подобного раздвоения – конфликт установок государства, направленных одновременно на развитие инноваций и на минимизацию рисков. Давая деньги на инновации, стоит понимать, что часть из них сгорит. Зато какая-то часть «выстрелит» и принесет результат. Но проблема в том, что наши бюджетные деньги очень токсичные. Сама нормативно-правовая база заточена на то, что получатель денег из бюджета, особенно желающий потратить их на рискованный инновационный проект уже помечен как потенциальный преступник, надо за ним следить и ловить на ошибках: «Мы, собственно, и ожидали, что ты будешь нехорошо себя вести». А стоило бы по-другому: «Выполняет разумно определенный KPI, все окей, отстали от него. Ну, и что, что у него одно провалилось, зато другое выстрелило, баланс-то положительный». Но для этого надо оценку делать по портфелю, а не по отдельному проекту, наши надзирающие органы этого не понимают.

Национальная инновационная система – не конструктор

Примененный в России подход по искусственному, заранее спланированному созданию успешных инновационных бизнесов, имеет не такую уж давнюю историю. Американская инновационная система, которая считается образцовой, во многом создавалась стихийно. Институты появлялись и закреплялись в процессе живого развития экономики, бизнеса и технологий. Уже после успехов США был создан концепт, что инновационную систему можно создать из головы, выгрузить оттуда и пересадить в любую экономику.

Вообще очень странная идея. Эдакий инновационный идеализм. И вот тут начались проблемы, и не только у нас. В мире практически никто не доволен своими национальными инновационными системами, все их критикуют и пытаются улучшить.

Так называемые новые инновационные страны, вроде Финляндии и Израиля ступили на этот путь на 20 – 25 лет раньше нас. Наверное, могли бы учесть их проблемы. Но мы решили строить сразу и всю систему вообще.

В теории это выглядело так: «Тут будет фонд для стартапов, тут бизнес-инкубатор, притянем университеты, нагоним венчуры, заинтересуем корпорации и все полетит». Красиво, в Америке примерно так все и есть. Но, пытаясь поместить этот конструктор в российскую экономику, мы натыкаемся на то, что в Америке стартапы покупают стратегические инвесторы – крупные частные технологические компании. А у нас их нет. Начинаются вопросы: а может, мы этот стартап в госкорпорации подсунем. А госкорпорациям они зачем?

Идеальной инновационной системы не то, чтобы не существует, она просто может плохо работать в неподходящих условиях. Любые институты – это закрепление лучших практик, которые уже имеются, уже обусловлены предыдущей историей инновационного развития, его связью с историей национальной экономики, даже с историей укоренившихся институтов. К пониманию этого у нас пришли буквально в последние годы.

Культурный фактор в работе инновационных систем

В последнее время стали чаще публично говорить, что инновации – это не только институты, а еще и культура. Кажется, мысль далекая от экономики. Но инновации двигает не студент, не ученый, не бюрократ, не служащий госкорпорации, а инновационный предприниматель. Как ни странно, на предпринимателя можно смотреть как на культурное явление, которое обусловлено историей и культурой. Для его появления и развития нужна определенная система образования, система политического и экономического устройства общества. У нас по каждому из этих направлений что-то не докручено.

Не случайно сейчас все вспоминают матрицы Хофстеде, по которым получается, что одни страны оказываются более предпринимательскими, другие – менее. Вероятно, менее предпринимательской стране нужна другая инновационная система.

Если бы у нас была другая экономика, другой народ, другая культура, те институты развития, которые мы внедряли, хорошо бы сработали. Но мы не учли это заземление.

В ожидании нового подъема

Инновационная волна у точки перелома

В середине нулевых, одновременно с институтами, у нас был скопирован и культурный ореол инновационной жизни, сделанный американцами на экспорт. Недоучившиеся студенты где-то в гараже на коленке что-то изобрели, потом добрый дядя вдруг дал им первые деньги. Потом венчурный инвестор в них поверил. Они бросают университет и делают эту железячку, а чаще программку для гаджета. Проходит несколько лет, у них миллиардные капиталы. Но если мы посчитаем, сколько недоучившихся студентов реально стали техномиллиардерами, то увидим, что их очень мало и возникли они все на ограниченном временном промежутке волны информационно-коммуникационных технологий (ИКТ), которая пошла в рост в 1980-е и 1990-е. По данным современных исследований средний возраст инноватора – 40 – 50 лет. Основную инновационную работу в экономике делают зрелые и хорошо образованные люди. Они же, как правило, более эффективные стартаперы, потому что стартапят, уже имея за плечами бизнес-опыт. Скажем, Маску – 48 лет. Цукерберг – это яркая, но возможно последняя звезда из предыдущей эпохи.

В фокусе инвесторов – зрелые компании

Сейчас идет селекция удачных технологических компаний, уже присутствующих на рынке. Это не корпорации, а средний бизнес, так называемые «газели» [быстрорастущие компании с капитализацией в несколько сот миллионов долларов – прим. ред.]. Это любимая тема нашего института. У нас есть замечательный график – с начала нулевых популяция «газелей» демонстрировала рост по экспоненте, насыщенность экономики ими была в несколько раз выше среднемировой. После 2008-го случился обвал ниже среднемирового уровня.

Эти «газели», особенно технологические, сейчас такая большая тема в разных странах, все страны пытаются придумать инструменты развития и поддержки для них.

Курс на великие компании

Для инновационной системы необходимо создавать великие частные компании. Опыт создания частного инновационного сектора при содействии государства в других странах имеется. В Китае государство решило, что рынок телекоммуникаций особо важен. Поставили задачу, чтобы были частные китайские компании, обеспечили условия честной конкуренции. В итоге Huawei, частная компания, забила как минимум две государственные. И теперь у Китая есть свой глобальный чемпион. Мы же пока находимся в некоем логическом тупике – поддержке частных компаний мы только учимся, удачный пионерский пример – проект Минэкономразвития «Национальные чемпионы».

Опора на свою культуру

Ставку на гринфилды я не считаю оправданной, нужно, в первую очередь, смотреть на то, что есть, учитывая нашу предпринимательскую культуру. Исследования нашего института показывают, что слой динамичных быстрорастущих частных технологических компаний в России есть. Это выходцы из советской научно-технологической элиты, выбравшие стезю инновационного предпринимательства в 1990-е годы. Надо бы понять, что нужно сделать, чтобы на горизонте 10 лет основанные ими компании вышли бы на макроэкономический масштаб. Чтобы хоть кто-то мог представлять нашу предпринимательскую культуру и на глобальном рынке, и во внутреннем политическом и общественном контурах.

Это можно попробовать сделать через систему НТИ. Если действующие предприниматели поверят в нее, подключатся к ней, тогда будет результат. Если он не поверят, и решат, что все это некая государственная игра, и лучше просто своим бизнесом заниматься, тогда у нас останутся только госкорпорации, стартапы, агитаторы, бюрократы и хипстеры, которых в Силиконовой долине уже потихоньку выгоняют из кофеен.

Дан Станиславович Медовников

В 1993 – 1996 – аспирант МГУ, корреспондент газеты «Комсомольская правда». 1996 – руководитель группы конъюнктуры журнала «Эксперт». 1998 – 2000 — редактор отдела «Отрасли и рынки» журнала «Эксперт». 2000 — 2015 — редактор отдела инноваций журнала «Эксперт». 2006 – 2010 — директор Инновационного бюро «Эксперт». С 2008 по 2015г.г. – заместитель главного редактора журнала «Эксперт».

2001 — 2010 – руководитель «Конкурса русских инноваций». 2010 — ректор Открытого Инновационного Университета. 2010 — 2012г.г. – заместитель директора Института менеджмента инноваций НИУ ВШЭ. 2012-2013 – организатор и член правления Клуба директоров по науке и инновациям (R@D клуб). С 2014 года член Экспертного совета председателя коллегии Военно-промышленной комиссии Российской Федерации».

С 2012 года и по настоящее время — директор Института менеджмента инноваций Национального исследовательского университета«Высшая школа экономики» (научный руководитель института академик РАН А. А. Кокошин).

Автор и руководитель множества исследовательских и образовательных проектов.

Источник: 2035.media

Инновации против эмиграции. Леонид Григорьев

Опубликовал manager, . Категория: Общественные процессы, Экономика, Экспертные позиции.

Профессор Леонид Григорьев, главный советник руководителя Аналитического центра при Правительстве РФ в рамках проекта «Технологическая волна в России» рассказал о том, как нужно и как не нужно поддерживать главный источник инноваций в России – самих инноваторов.

Нет простых универсальных решений

Леонид Григорьев

Развитие инновационного сектора связано с созданием институтов, не как учреждений, а как системы формальных законов и неформальных правил. Так было всегда, преимущество англосаксонской модели экономики, как многие считают, против континентальной европейской в первую очередь, именно в институтах. У нас единственным институтом англосаксонского типа был Высший арбитражный суд, но его влили в Верховный, чтобы не было «отклонений».

Проблема инвестиционного бизнеса сложнее, чем мелкого или торгового, где понятен источник дохода, многое рассчитывается наперед – сколько они должны платить за кредит и т.д. В инвестиционном бизнесе заранее неизвестно, какой именно будет доход и когда, от каких именно проектов. В этом суть венчуров и индивидуальных рисков.

Носить на руках и смотреть, чтоб не съехали

Людей, которые открывают инновационные бизнесы, надо беречь, носить на руках и смотреть, чтобы они не съехали за границу. В XXI веке самореализация инноваторов дома, а не в эмиграции, – это вопрос национальной безопасности.

Главная задача – сделать так, чтобы не утекали мозги и изобретения, чтобы талантливые люди работали здесь, а не там. Чтобы они изобретали, а кто-то подхватывал, реализовывал. Вот этим государство и должно озаботиться.

В лаборатории на Среднем Западе говорят по-английски и по-русски. Германия планирует закупать у нас по несколько тысяч инженеров в год. Врачами мир снабжают Куба и Индия, а айтишниками – Индия и мы. Считается, если тебе нужны хорошие специалисты для коммерции, берешь индийских программистов, они делают качественную работу. Если же нужно что-то уникальное, то берешь российских.

«Интеллектуальный волк» должен быть свободным

Центр инновационного развития должен быть в каждом миллионнике, вокруг его университетов и предприятий. В каждом крупном городе есть люди, которые занимаются инновациями. Пятнадцать лет назад мы делали исследование по Самарской области. Там было 20 тысяч малых предприятий, мы опросили около 400. И было понятно, что вокруг крупных работающих предприятий, университетов есть технический бизнес, способный работать, причем не только на больших заводах, но и в малом бизнесе. Конечно, за последние 15 лет много чего изменилось. Но, в принципе, потенциал у людей есть.

В любом случае нужно дать возможность работать университетам и структурам, входящим в Академию Наук. Люди должны знать, что если придумают что-то интересное, то смогут заработать или, по крайней мере, не потеряют того, что у них уже есть. Возникают также очень тонкие взаимодействия между правами собственности изобретателя внутри большой системы и правами института. И нужно дать изобретателю стимул. Не просто вручить большой орден всей дирекции, а заодно его самого почтить грамотой от дирекции.

Нужно стимулировать инновационную систему. И если она будет обрастать чиновниками, которые надзирают за производством инноваций, а также теми, кто реально изобретает, общество должно позаботиться о том, чтобы у инноваторов была свобода маневра. Как в книге про Маугли – «интеллектуальный волк» должен быть свободным.

Людей, которые открывают инновационные бизнесы, надо беречь, носить на руках и смотреть, чтобы они не съехали за границу. В XXI веке самореализация инноваторов дома, а не в эмиграции, – это вопрос национальной безопасности.

«Три гектара вне закона»

Как-то меня спросили, можно ли сделать международный финансовый центр в России. Конечно можно. Вы берете трехэтажную школу где-нибудь в пригороде Владивостока, ремонтируете ее, ставите на крышу антенны. На первом этаже офис, на втором research, а на третьем торгуют. Есть одно условие успеха — нужна «поправка к конституции», по которой три гектара на которых расположен этот центр, исключены из финансового сверхконтроля со стороны Прокуратуры, Минфина, ЦБ и всех прочих – финансовые инновации начинались на значительно менее жестком контроле, чем сложилось сейчас.

В каждой шутке есть доля шутки — вероятно, что-то подобное нужно и для развития инноваций. Действия инноватора никогда не будут вписываться в норму поведения регулирующих органов. Они склонны мыслить в категориях: «А почему вы купили эти акции без тендера?».

Право на ошибку

С правом на ошибку у нас сложно. В бизнесе ошибка часто стоит самого бизнеса. Поэтому главная проблема российского инновационного процесса – бюрократизация, бессмысленная регламентация и централизация. Талантливые люди часто готовы сидеть внутри больших организаций, засовывание мелкого творческого бизнеса внутрь больших систем означает, что над их эффективностью, если она есть, висит толпа с ложкой при единственной сошке.

Инновации вместо эмиграции

Скрытое предположение (или зависть) регуляторов, что инновационный бизнес делается жуликами, которые просто хотят денег, наобещают и ничего не придумают, не проходит глобальную проверку реальностью. Вы либо верите в них, либо отпускаете за рубеж. А там наши люди прекрасно работают, и в тюрьму их никто не сажает. Уже и нобелевские дают за идеи, которые не были реализованы у нас дома по экономическим и административным причинам.

Во многих странах есть послабление с налогами под новые разработки, а у нас жесткие стартовые условия для инноваций «на общих основаниях». Там, где есть условия для дохода, рядом проверяющие и желающие получить гешефт с этого дела, чаще еще до того, как оно раскрутится.

Инновация – это прежде всего человек. Он должен все придумать и сделать. Традиция успешного венчура – можно брать деньги с любого инновационного бизнеса, но только после того, как он начал работать. Сделал дело – пожалуйста, сдай какую-то долю, например, в банк или институт развития, который тебя на определенном этапе профинансировал.

Действия инноватора никогда не будут вписываться в норму поведения регулирующих органов. Они склонны мыслить в категориях: «А почему вы купили эти акции без тендера?».

Инноваторы не танцуют

Один министр мне однажды сказал: «Когда я беру человека, я всегда хочу посмотреть на самую плохую из его работ». Спрашиваю: «Зачем?». «Ну, чтобы не испортил ничего». Я же, наоборот, прошу показать самую лучшую работу, поскольку беру самого лучшего, потом беру тех, у кого проблески божьей искры есть. Пусть это пока плохо написано, это мы потом обучим. Талантливому человеку нужна поддержка. Тем более, что он может быть неудобным, перекошенным в социальном плане. И это тоже – составная часть таланта. Зато он концентрируется на том, что он делает. Он не танцует танго, не ходит на субботники. Но он придумывает, а с годами начинает завидовать тем, кто танцует.

Государственное регулирование: эффект проданного велосипеда

Проблема в нашей стране — слишком большие бюрократические, юридические и финансовые расходы upfront [авансом]. Сначала оформи, «договорись», часто заплати, а потом разрешим работать. Но в инновациях надо сначала придумать суть, так что лучше освободить их от мороки — тогда уже все пойдет.

Теперь шутка на грани пристойности – в чем заключается специфика российского реформатора.  Он готов реформировать в любой момент времени все, что ползет от него недостаточно быстро. Группы реформаторов из регулирующих органов мыслят так: если мы вчера что-то изменили, то и завтра должны. Если не внедряются новые регламенты или не вводятся новые правила, они чувствуют себя, будто падают с велосипеда из-за того, что не крутят педалей.

Так создается встроенная цепь непрерывных «инноваций» по производству регламентов сверху. Но когда скорость изменения регламентов опережает ритм создания инноваций, реальных инноваций быть не может. Даже обычные профессора в образовании не успевают за бесконечными переменами среды. А наука и инновации нуждаются в легкой, понятной, предсказуемой и непринужденной среде – у них, как в балете и струнном оркестре, не должно быть грохота в голове – это тоже творчество.

Эффективный менеджер не подходит для управления творчеством 

У любого инновационного бизнеса есть три стороны – ученые, изобретатели и бюрократы. Старая шутка советских времен: занятие наукой – это способ удовлетворить своё любопытство за государственный счет. При ограниченных финансовых ресурсах науке необходим менеджмент. Как минимум, чтобы сортировать перспективные и неперспективные направления исследований. Но к управлению наукой и инновациями надо очень осторожно подпускать людей, которых принято называть «эффективными менеджерами». Это принципиально не их функция. Такие люди могут руководить бизнесом, который уже работает. Их задача – упорядочивать бюрократическую деятельность и снижать издержки на обозримом горизонте. Эффективные менеджеры должны вести большие понятные проекты – строительство стандартных домов, железных дорог, аэропортов. Работы для них хватает.

Но эффективные менеджеры не должны заниматься педагогикой, медициной и инновациями. И как только вместо исследователей директорами творческих организаций становятся хозяйственники, даже не важно, насколько они эффективные, – творчество начинает тормозить.

Если не менеджер, то кто?

В 1950-х годах американский ученый Роберт Мертон применил социологический анализ к научной деятельности. По его теории, науку создает ученый-исследователь. Когда он выдыхается, то у него остается три варианта развития карьеры: учитель, администратор и эксперт. А теперь вопрос: кто из этих четверых должен возглавлять исследовательскую организацию?

Администратор, он же эффективный менеджер заботится о том, как снизить издержки. Под управлением такого человека институт, конечно, что-то заработает. Но как он придумает новое?

Эксперт знает, что уже есть, он смотрит, что и где можно применить. Он применяет устоявшееся знание, оценивает реалии в рамках существующего знания, но не создает новых теорем.

Сложнее всего с учителями. Учитель в большинстве случаев понимает, кто из его учеников гений, и где лежит то новое, к чему надо стремиться. Учитель либо все еще исследователь, либо недавно был им. Беда в том, что он любит собственных учеников и склонен предоставлять им преференции. Ему сложно быть беспристрастным и объективным.

Отсюда следует однозначный ответ: на ключевых позициях должен стоять исследователь и только он. Потому что только исследователь понимает, что в его поле деятельности создается нового, и кто из его подчиненных – гений.

С правом на ошибку у нас сложно. В бизнесе ошибка часто стоит самого бизнеса. Поэтому главная проблема российского инновационного процесса – бюрократизация, бессмысленная регламентация и централизация.

Внутренняя свобода как источник инноваций

Если у большой системы есть задача и технология, она может прекрасно функционировать. Но инновации начинаются тогда, когда внутри большой организации выделяется свой внутренний венчур, которому дается карт-бланш. Посмотрите, кто создавал советские гениальные вещи в 40-50-х годах. Разве это заслуги администраторов? Сначала администраторами были люди из НКВД. Но они понимали, что сами зависят от этих конструкторов. Потому что если те не сделают, не изобретут, то плохо будет самим «контролерам» за то, что «не обеспечили». У каждого был свой страх. А сами конструкторы работали, потому что им было еще и интересно. По мере трансформации системы мы их видели в детстве в фильме «Девять дней одного года» или читали в романе «Иду на грозу» Даниила Гранина.

Но простите мою прямоту – никогда ничего не было эффективнее тех научных коллективов. И как только ситуация начала смягчаться, менеджмент стал более гуманным, но забюрократизированным, все это начинает тормозить. То здесь ошиблись, тут забыли, там уронили, сломали, да еще и документацию потеряли.

Одних институтов развития недостаточно

В первый раз я писал о бразильском опыте еще в 1990 году – до сих пор уверен, что упустили возможность перенять блестящий опыт, вполне нам подходящий. В Бразилии есть свой национальный банк развития – BNDES. Он был создан в 1950-х годах специально для капиталовложений в развитие бизнеса. Это Банк развития – действует по приоритетным направлениям для правительства. Однако в работе этого банка есть две тонкости. Первая – он не дает компаниям деньги напрямую, а действует через коммерческие банки. То есть коммерческий банк проверяет проект, и он же «выжимает» деньги обратно, иначе прогорит. Вторая – бразильцы с самого начала установили маленький налог, назвали его как-то типа «налог с целью поддержания занятости», но поступает он не в казну, не в Минфин, а в этот банк развития, и таким образом его уставной капитал неуклонно увеличивался все эти годы. По состоянию перед кризисом на 2013-2014 гг. через BNDES проходило 90% всех капиталовложений страны со сроком действий инвестиций больше 10 лет и, по-моему, 50% от 5 лет и больше.

Таким образом, идея в том, что нужен источник средств для финансирования коммерчески адекватных, но длинных проектов.  Это не фонд, не инвестиционный банк. Это именно банк развития с мощной исследовательской базой.

Как рассказывали: например, если фермеру нужен трактор, то мы его покупаем. Но при этом работает консультант, который выясняет, что за ферма, какого размера, какие культуры там выращиваются. И принимает решение, какой конкретно трактор нужен этому фермеру: дизельный, колесный. И именно на него банк дает кредит.

Для нас важно понять, что они, пропуская через себя едва ли не весь объем инвестиций в промышленность, получают деньги назад. То есть это не безвозвратное бюджетное финансирование, а долгосрочное кредитование в среднеразвитой стране с недостаточно развитым кредитом. И это принципиальный момент.

Конверсия работает, но дорого

В Советском Союзе даже спин-оффов, побочных продуктов от военных исследований было гораздо меньше, чем на Западе. В конечном итоге, разумеется, человечество использует наработки военных, но с разной скоростью, эффективностью и выгодой.

Простая конверсия работает хуже. В конце 1980-х годов была анекдотическая история, но военные инженеры ее «узнают». Один наш крупный начальник приехал на выставку конверсионной продукции. А там помимо лопат из титана представлены два кофейных сервиза – очень простеньких, фаянсовых, в каждом там кофейничек, 6 чашек с блюдцами и больше ничего. Тогда зарплаты были 100-150 рублей, а сервизы эти стоят один 600 рублей, другой 1200 рублей. «Что-то дорого. Почему такая цена?». Сейчас объясним. Вот сервиз за 600 рублей. Нажимаете кнопку – кофейничек взлетает, облетает чашечки, наливает в них кофе и садится на старое место. «О, это здорово! А за 1200 что может?» Нажимаете на кнопку – чашечки по очереди взлетают, подлетают к кофейничку, он их наполняет, и они садятся на старое место. Классическая конверсия — уникальное изобретение, один экземпляр, никому не нужный.

А наука и инновации нуждаются в легкой, понятной, предсказуемой и непринужденной среде – у них, как в балете и струнном оркестре, не должно быть грохота в голове – это тоже творчество.

Где ждать прорыв

В некоторых областях есть хороший прогноз на будущие технологические сдвиги. Именно там надо подключаться к исследованиям и создавать, по крайней мере, один центр в каждой сфере. Может быть, под крышей компаний типа Сколково, университетов, при государственных или частных корпорациях – у них хоть деньги есть.

Если мы хотим организовать мониторинг инновационного развития, то некоторые возможности для этого есть. В ряде случаев существуют внутренние данные. Эффективность экономики в значительных пределах может повышаться даже в рамках существующих технологий. Надо только убедиться, что мы не используем технологии, которые завтра станут «плохими».

В некоторых сферах технологическое развитие требует применения государственных ресурсов, и эти вопросы нужно решать через институты развития напрямую. В России с 2019 г. начинает действовать важный закон, требующий применять только наилучшие доступные технологии – уже и справочники изготовили. Но это надо совместить с новыми исследованиями – надо идти вперед.

Тонкий момент. В каких областях мы ждём прорыва немедленно, в каких через 20 лет? Где мы можем стартовать прямо сейчас?

Без гонки, но в хорошем темпе

Я бы не пытался провернуть программу глобальных инноваций – этакий большой скачок – за один президентский срок. Но наладить инновационное развитие, дать науке, инновациям, национальным, молодым и еще не старым гениям возможность продвинуть страну – это можно сделать. В области жилья, в области дорог, в области автомобилей можно построить программу по возможности равномерную, с добротной загрузкой строительных мощностей.

Нам не нужны скачки в стиле пятилеток. Надо избегать ситуации, когда все, что было запланировано на пятилетку, нужно сделать за последний год и закончить в декабре. Лишние колебания нам ни к чему. Можно рассчитать длинные программы на 20-30 лет. В стране немыслимое количество объектов для строительства и улучшения: дороги, жилье, общественные здания, инфраструктура в медицине, образовании. Спрос на капиталовложения в ближайшие 40 лет будет высоким. Об этом волноваться не следует. А инновации можно и нужно налаживать быстро – тут вреда не может быть – тут наши лучшие люди.  Возможность самореализации креативного класса – талантов в науке и бизнесе – в России вместо эмиграции полагаю вопросом национальной безопасности.

Инновационная экономика России: ресурсы, проблемы, перспективы

Опубликовал manager, . Категория: Исследования, Экономика.

«Все, кому приходилось зарабатывать деньги на инновациях, знают, что это тяжелое, нервное и не самое приятное дело. Нормальные люди у нас инновациями — не наукой, а именно инновациями, – занимаются от безысходности», – так сформулировал внутреннее состояние инновационной сферы России Иосиф Дискин, ВШЭ.

Почему складывается такое ощущение, есть ли ясное представление о стратегии инновационной деятельности, какие инновационные ниши маржинальны для России – эти вопросы были в фокусе обсуждения экспертов на втором заседании «Инновационная экономика России: ресурсы, проблемы, перспективы».

Заседание состоялось в рамках skills-клуба «Практика», организованного ЦСП «Платформа», холдингом «1Media-Invest» при поддержке РАСО.

В дискуссии 15 марта приняли участие:

Алексей Фирсов, генеральный директор ЦСП «Платформа»

Рубен Помбухчан, управляющий партнер «Лаборатория ИПИ»

Иосиф Дискин, член Общественной палаты РФ

Тимур Аитов, Заместитель генерального директора группы компаний «Программный Продукт»

Результаты экспертной дискуссии – в материалах презентации.

Подробнее в докладе
Platforma_Innov_Resalt1Скачать

Отставание для нас — это скрепа. Евгений Кузнецов

Опубликовал manager, . Категория: Корпоративные практики, Технологии, Экспертные позиции.

Этой публикацией мы начинаем знакомство с материалами, подготовленными совместно с Центром социального проектирования «Платформа» в рамках экспертно-социологического проекта «Технологическая волна в России». Евгений Кузнецов, экс-руководитель Российской венчурной компании (РВК), амбассадор Singularity University в России рассуждает о причинах, действующих механизмах и перспективах преодоления технологического отставания России от ведущих мировых держав

Гонка за практиками

Если говорить о том, кто, кого и как сегодня в мире догоняет, то начнем с того, что в основе всего лежит улучшение биологических параметров цивилизации. Человечество становится многолюднее, живет дольше, и стремится эту многолюдность более эффективно организовать, повысить качество жизни каждого индивида, потому что тогда все общество становится продуктивнее.

Разные страны конкурируют набором практик, которые позволяют более эффективно:

а) получить крупную цивилизацию;

б) управлять ею.

Если посмотреть историю России, она все время драматически отставала в практиках, потом рывком нагоняла. Отставание является для нас вполне себе скрепой. Люди, прежде всего элита, очень не хотят расставаться с практиками, потому что это разрушает их социальную ткань.

В российской истории был единственный короткий период, когда у нас начали формироваться лидерские практики. Это период поздней империи и зрелого Советского Союза

В российской истории был единственный короткий период, когда у нас начали формироваться лидерские практики. Это период поздней империи и зрелого Советского Союза. Сначала в области культуры, потом и в управлении. В Союзе придумали идею переноса конвейера из промышленности в управление государством. Конечно она довольно топорна, и до Второй мировой войны, скорее, работала контрпродуктивно (кровавая баня 1930-х годов к лидерским практикам не относится).

Но на коротком промежутке между 1945 и 1965 гг. эффективность плановой экономики была доказана. Мир ответил выработкой новых лидерских практик. Япония создала бережливое производство, модель «Тойоты», перевернувшей корпоративный мир. На Западе появились новые формы социального управления: смесь общества благоденствия с либеральной демократией.

Сейчас в мире два лидера: Америка и Китай. Америка лидирует через создание управленческих практик, именуемых «digital-экономика». А Китай создает лидерские практики в области совмещения централизованного управления и развитого рынка. Россия, тем временем, изживает модель сырьевой ренты.

Надежда на сырьевую ренту

 Я очень хорошо помню, что сформировало двадцатилетний цикл, в котором мы сейчас живем и который закончится у нас на глазах через пару лет. Он сформировался в 1998-1999 годы под политическим слоганом «справедливое распределение сырьевой ренты». В тот момент казалось, что единственное, что нужно стране – это эффективно распределить сырьевую ренту. Как ни парадоксально, это сработало, например, в Норвегии, которая получила достаточно неплохой уровень жизни. Хотя ее нельзя назвать лидером даже на скандинавском уровне. Та же Финляндия выглядит сильно более симпатично.

С 1999 по 2007 год наша страна делилась две части:

а) околовластные структуры, которые занимались перераспределением собственности, чтобы наладить «эффективное распределение ренты»,

б) частный бизнес, который заполнял все остальные ниши, и развивался неплохо.

Но сырьевая рента начала сбоить, вместе с ней засбоило и все остальное. Я помню два ключевых эпизода, которые обусловили наше отставание после периода, когда, казалось, что мы вот-вот мы начнем догонять.

Сегодня распределение ресурсной ренты в нашей стране больше не способно одновременно удовлетворить амбиции элиты и амбиции населения

Первый эпизод – это 2004 год, когда существенная часть дохода от ренты стала складываться в стабилизационные фонды и перестала быть драйвером экономики, за исключением фактора потребительского потребления. Потребление росло, а в инвестиции в капитал стали расти медленно.

Второй эпизод – 2007 – 2009 годы. Кризис должен был подействовать отрезвляюще, остановив это благодушие. Но сработал на консервацию социального благополучия, опять-таки, прежде всего, элит, а не населения.

Сейчас этот процесс зашел в логический тупик – распределение ренты больше не способно одновременно удовлетворить амбиции элиты и амбиции населения. Неизбежно происходит просадка уровня жизни.

А крупные социальные катаклизмы, как известно, возникают не тогда, когда люди живут плохо, а когда они начинают жить хуже после периода относительного благополучия. И понимают, что будут жить еще хуже.

Полки нового строя

Очень важный и показательный сюжет – в середине цикла у нас были запущены институты развития: «Роснано», «Сколково», РВК и другие.

Все предыдущие модернизационные провалы Россия компенсировала через мобилизацию, другое дело – какой кровью. Но все же модернизация происходила.

И вот самый интересный вопрос: а как она может происходить по-другому?

Проблема в том, что модернизация 2010 года была ограниченной. Стране была нужна системная трансформация модели развития. На каких принципах? Свободы бизнеса и предпринимательства, максимальной децентрализации ключевых экономических и политических процессов. Эта ставка — концентрированный вывод из нашей экономической и политической истории последних 200 лет.

Все предыдущие модернизационные провалы Россия компенсировала через мобилизацию, другое дело – какой кровью. Проблема в том, что модернизация 2010 года была ограниченной

Это особенно очевидно, если вспомнить, что мы переходим к умным средам, умным сетям, digital и smart-экономике. И начинаем понимать, что даже на уровне цеха «завода будущего» роботизируется и интеллектуализуется не только цех, но и каждая конкретная деталь станка. Эта единица становится умной. Она связывается с другими и коммуницирует, составляя вместе разумный рой. Тысячи небольших компьютеров внутри модулей, которые лучше адаптируются, а не суперкомпьютер, управляющий тысячами манипуляторов. Такой уклад требует адекватного подхода.

Но в тот момент произошло подавление новой модели старыми формами. «Сколково» и РВК, «Роснано» во многом были «полками нового строя». И достаточно быстро стали возникать очень серьезные барьеры. Крупные российские компании поняли, что инновационный уклад может угрожать их бизнесу.

По всем направлениям бизнеса началось усиление барьеров. Предприниматели поняли, что они бьются о них и будут еще долго и больно биться. Невозможно конкурировать с «крупняком» за крупные контракты. Они просто вынудили новых людей в бизнесе начать уезжать. Это сработало и затормозило процесс.

Поиск выхода

Выйти за рамки небольшого инновационного аквариума никто не решался. В 2011 из администрации президента были разосланы предписания во все крупные госкомпании с целью стимулирования создания корпоративных венчурных фондов. Практически все госкомпании ответили отписками: им это не нужно, нет ни экономических, ни иных оснований. В 2017 году последовала вторая попытка запустить эту систему.

Корпоративные венчурные фонды – прекрасная лакмусовая бумажка. Сейчас в Соединенных Штатах нет ни одной крупной компании без корпоративного венчурного фонда. В Китае они – практически у всех, в Японии – у многих, в Европе тоже.

Как бизнес-логика объясняет факт создания на первых порах убыточного, рискованного, непонятно как работающего подразделения? Заметьте, там президенты никого не заставляли, но это возникло. Почему? А просто компании поняли, что у них нет интерфейса для взаимодействия с новой средой, они ее не видят.

Корпоративные венчурные фонды – прекрасная лакмусовая бумажка. В США нет ни одной крупной компании без корпоративного венчурного фонда. В Китае они – практически у всех, в Японии – у многих, в Европе тоже. В России большинство крупных компаний считает, что им этого не нужно

Фонды создавались как надежда, что через какое-то время этот механизм обновит внутренние процессы в компании, и они начнут двигаться более современно. Так и произошло, но на 10-й или даже на 15-й год с начала создания корпоративных венчурных фондов в Штатах и во всем мире. А первые 10 лет эти фонды просто теряли все деньги. Потом они встроились и сейчас работают нормально. В Штатах это четверть всей венчурной экономики. Люди сами поняли, что вот это цена обучения новым правилам игры.

В России основным интерфейсом взаимодействия с инновационным миром являются институты развития, и потому все живет в своем, весьма искусственном мире, в отрыве от основной массы промышленности и экономики. Первую попытку запуска корпоративных венчурных фондов просто зарубили, вторая попытка идет сейчас более удачно, но все равно очень точечно – далеко не все компании, далеко не в том объеме это делают – а большинство вообще еще ничего не начали.

Сила отставания

Россия всегда догоняла мировых лидеров не за счет того, что эффективно развивала свои институты, а за счет того, что начинался кризис мировых институтов. Россия участвовала в разрешении этого кризиса, успевая «дотрансформировать» то, что пропустила на предыдущем этапе. Если весь мир проходил цикл модернизации за 100 лет, то Россия 70 лет спала, 20 лет воевала, а за 10 лет догоняла. Я сильно упрощаю, но, тем не менее.

Эффективность этой тактики базируется на очень простом правиле. Тот, кто начинает первым, допускает ошибки, и общее количество усилий у него значительно больше, чем требовалось бы в идеале. Эти ошибки приводят к техногенным катастрофам, эти ошибки приводят к социальным катастрофам.

У отстающих минус в том, что они упускают момент формирования эффективных практик. Они входят в новый бизнес с неэффективными практиками. Как Россия вошла в индустриализацию без эффективных навыков социального управления и адекватно развитого общества, что привело к социальным катаклизмам, революции и т.д.

Если весь мир проходил цикл модернизации за 100 лет, то Россия 70 лет спала, 20 лет воевала, а за 10 лет догоняла

Зато к тому моменту мир прошел этап создания капиталистической экономики. Уже были сформулированы принципы общества благоденствия. Они по-разному были интерпретированы на Западе и в Советском Союзе, но их начали внедрять, у нас даже быстрее.

Примерно на то же самое можно надеяться сейчас. К цифровой экономике, роботизированной и не требующей рабочей силы в прежнем объеме, мир будет адаптироваться невероятно тяжело. Парадоксально, но Россия прошла этот период уже 20 лет назад, когда количество рабочих мест падало. Люди перераспределялись сами и в итоге перераспределились. Проблема огромного избытка рабочей силы в России не стоит. Стоит обратная проблема.

Эта история позволила бы России быстро нагнать отставание и вырваться вперед по темпам роботизации, если бы этим кто-то серьезно занимался. Если бы мы в 2010 году не потратили деньги на благоденствие элит, а пустили их на интенсивные инвестиции в роботизацию, мы бы сейчас находились в совершенно другой ситуации. Но история учит: что не происходит по уму, происходит катастрофично.

Пока ни Китай, ни США, ни, тем более, Европа эффективных решений специфических проблем цифровой экономики не предложили. Они не знают, как бороться с вытеснением рабочих; с разрушением приватности в интернете; с манипулятивной демократией в условиях социальных сетей, со всеми этими fake news. И не понимаю, что делать с климатом, конечно же, потому что, не дай бог, придется переселять сотни миллионов людей.

На эти вызовы нет ответов. Поэтому теоретически у нас есть возможность за счет эффекта мобилизации нагнать и вырваться.

Инновационная реформация

Но прямо скажу, я не вижу сейчас в России:

а) интеллектуальной школы, которая бы обсуждала создание «авторской» российской модели технологического прорыва на основе нашей собственной истории.

б) элит, готовых к рывку, то есть к понижению своего уровня жизни ради достижения благополучия общества.

Нам нужна не столько технологическая инициатива, а этическая инициатива. Нам нужна Реформация

Российские технологические лидеры, по мере развития, впадают в ту же болезнь. Поэтому нам нужна не столько технологическая инициатива, а этическая инициатива. Нам нужна Реформация. В каком смысле? Пусть сейчас экономисты оспаривают тезис, что Реформация стала основой современного капитализма, что у католиков получалось не хуже, но именно наличие острейшей интеллектуальной дискуссии стало причиной размывания и уничтожения старых институтов и замены их новыми. Мы задыхаемся без такой дискуссии. Нам необходимо широкое обновление социального слоя в предпринимательстве. Не сняв барьеры, которые мы сами установили, мы никуда не сдвинемся.

Нынешнее активное поколение в России сформировано идеей сырьевой ренты. Откуда знаменитая байка, что большая часть детей якобы хочет работать в Газпроме? Так ведь все общество считает, что смысл существования государственной экономики – в распределении ренты. Отсюда все это огосударствление, одеревенение, окаменение.

Три шага до конца старой модели

До признания, что старая лошадь сдохла и нам надо найти новую, осталось еще года два. Логика ресурсного иждивения должна дойти до своего края. Главным фактором будет оглушающее осознание отставания. Сейчас Китай или Америка обсуждают космические, информационные, медицинские проекты таких масштабов, которые в России даже осмыслить не могут, для нас это выглядит просто как чушь какая-то. Из пяти стадий принятия неизбежного (отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие) – мы прошли только одну и сейчас находимся в гневе.

Но сейчас новое российское поколение, молодежь глобализованная, с хорошим знанием языков, она вот эту нашу реальность просто видеть не может. Она живет в реальности своих собственных символов.

Образ катастрофы как ресурс технологического прорыва

Есть одно обстоятельство, которое парадоксальным образом делает меня оптимистом. Россию всегда спасала экстренная мобилизация в ответ на внешнее обострение.

Обсуждаемые сейчас ядерные бомбы и ракеты – это оружие прошлого технологического уклада. Нынешний уклад – полностью роботизированные автономные военные средства. Технически сделать полигонный образец в России могут, а построить миллион роботов – нет. Физически не могут.

В ближайшие годы весь мир примет программу ускоренной роботизации армии. Чтобы ответить на этот вызов, надо иметь собственное производство:

а) роботизированное;

б) производящее роботизированную же электронику.

Обсуждаемые сейчас ядерные бомбы и ракеты – это оружие прошлого технологического уклада. Нынешний уклад – полностью роботизированные автономные военные средства

У нас сейчас хорошая армия, мирового уровня, но образца 1990-х годов прошлого столетия. А армии будущего у нас нет. Пробуждение элит начнется с осознания небоеспособности армии в ближайшие 10 лет. Это произойдет благодаря тому, что до высшего руководства дойдет аналитика, как трансформируется армии мира. До них дойдет масштаб трагедии, которой обернется столкновение полностью роботизированной армии с «человеческой» армией.

Говорить, как у нас предпринимателей ущемляют, можно бесконечно. А вот то, что у нас небоеспособная армия, до государства очень куда важнее. Как и понимание, что сколько племянников на государственные должности сажай, новая армия не появится – тут надо что-то руками делать.

Это исторический момент – брейкпойнт петровского масштаба. Главный враг России не милитаризация, а вконец обленившаяся элита. Военные встряски всегда способствовали ее, скажем так, эффективной ротации.

Евгений Кузнецов

Родился 6 августа 1970 года в Санкт-Петербурге. Окончил Санкт-Петербургский государственный университет.

Занимался политической аналитикой, проводил социологические исследования, разработал ряд авторских методик социально-политического и технологического прогнозирования, отвечал за кампании на федеральных и региональных выборах.

В 2001–2002 гг. работал в Фонде стратегических разработок «Северо-Запад», где проводил стратегические исследования и вырабатывал экспертные рекомендации по социально-экономическим вопросам. В 2002 году перешел в международное PR-агентство Imageland Edelman. Здесь он разрабатывал комплексных кампании для корпоративных заказчиков и общественно-политические кампаниями федерального масштаба.

В 2006 г. пришел в науку и медицину. Совместно с Симоном Кордонским создал Фонд содействия развитию науки, образования и медицины, а в 2009 г. стал руководить комитетом по связям с научным сообществом российского отделения The International Association of Business Communicators.

В этом же году начал работу в Российской венчурной компании (РВК) на должности директора департамента развития и коммуникаций, затем стал директором департамента стратегических коммуникаций. С апреля 2014 года стал заместителем генерального директора — директором проектного офиса, членом правления РВК. С декабря 2015 года — заместителем генерального директора — программным директором, членом правления РВК. С июля по декабрь 2016 года он был временным генеральным директором РВК.  В марте 2017 года он объявил о своем уходе из компании.

Источник: 2035.media