Skip to main content

Автор: manager

Стратегическое развитие Омской области: сценарии и развилки

Опубликовал manager, . Категория: Исследования, Развитие территорий.

Центр социального проектирования «Платформа» совместно с Общественной палатой РФ            11 декабря провели в Омске стратегическую сессию, посвящённую ТОЧКАМ ВЫБОРА, с которыми сталкивается регион, и возможностям преодоления инерционных сценариев.

Дискуссия проходила в рамках проекта «Омская платформа», цель которого – сформировать пакет идей и предложений для региона, которые помогут в разработке локальных стратегий развития Омской области.

Одним из инструментов выявления таких возможностей стали социологические исследования на базе экспертных интервью. По его результатам были зафиксированы ТРИ ОСНОВНЫЕ РАЗВИЛКИ, задавшие направления дискуссий на экспертной сессии:

  • общие сценарные подходы к региональному развитию,
  • экономический блок,
  • социальная сфера.

Материалы дискуссии

Стратегическое развитие города Омска: ключевые альтернативы (.pdf)

 

Нефтепереработка как главный драйвер развития Омской области (.pdf)

 

Экспертный доклад «НПЗ в составе вертикально-интегрированных компаний» (.pdf)

Панель 1.

Сценарные подходы в региональном развитии на примере Омского и других регионов

Вопросы для обсуждения:

  • Нужна ли Омскому региону «картина будущего»?
  • Возможен ли быстрый прорыв и изменение позиций региона?
  • Кто должен выступать основным агентом изменений в регионе?

Экспертная сессия началась с анализа данных социологического исследования. Обобщенные результаты экспертизы региональных развилок представил генеральный директор ЦСП «Платформа» Алексей Фирсов.

Прежние методики построения региональных стратегий, которые однозначно фиксировали жёсткие долгосрочные модели, устарели. Ситуация меняется очень быстро, зона неопределённости постоянно расширяется. Оптимальный выход – применение сценарного подхода. Метод опирается на оценку вероятности различных сценариев, приоритизацию задач региона и оценку его ресурсов.

Карта альтернатив

Дискуссия развивалась вокруг ключевых альтернатив региона, выявленных по результатам экспертного опроса.

В ОБЛАСТИ ЭКОНОМИКИ

Удержание в основных контурах промышленного профиля, сложившегося в основных чертах в прошлом веке («квази-моногород»);

Модернизация экономической среды – на базе традиционных отраслей, с переходом к формированию региональных кластеров;

Радикальное перепрофилирование региональной экономики – модернизационный сценарий с опорой на характерные черты «постиндустриальной» модели.

В ОБЛАСТИ ДЕМОГРАФИИ

«Управляемое сжатие» – создание социально-экономических стимулов для тех категорий возможных мигрантов (отток), с которыми прямо связаны перспективы развития города и региона – с выравниванием социальных стандартов для остающихся жителей.

«Неконтролируемая депопуляция» – стихийное перераспределение населения по регионам (объективно – растущий отток) с отказом от активной социальной политики по защите интересов Омской области.

«Демографическая устойчивость» – создание эффективных механизмов по сдерживанию оттока населения независимо от профессиональных, возрастных и других категорий.

В ОБЛАСТИ ПРОСТРАНСТВЕННОГО РАЗВИТИЯ

«Региональная самодостаточность» – развитие региона с опорой на собственные силы и возможности, без акцента на уплотнение сетки устойчивых межрегиональных связей.

«Системная кооперация» – усиление сотрудничества с другими, прежде всего смежными регионами Западной Сибири, вхождение в систему кооперированных регионов на правах одного из ее элементов (партнеров).

В ОБЛАСТИ ГОРОДСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

«Указатель в будущее» – Омск как пространство градостроительных инноваций российского уровня (возможно расширение масштаба).

«Свое прошлое – свое будущее» – возвращение к нереализованным градостроительным планам (вокруг схемы «аэропорт – гидроузел – метро»).

«Хорошо пробованными путями» – догоняющее копирование передового опыта российских городов.

Каждый из этих сценариев обладает своими плюсами и минусами. Но сценарии не равновероятны, их целесообразность принятия различна.

Страновые аналогии

Балтия

Председатель комиссии Общественной палаты РФ по территориальному развитию и местному самоуправлению Андрей Максимов, говоря о возможных альтернативах Омска, сослался на опыт республик Балтики.

Литва выделяется темпами социально-экономического развития. Основа успеха – гибкость модели, сочетающей:

  • опору на традиционные секторы,
  • элементы новой экономики.

Эстония и Латвия развиваются в более односторонней модели:

  • акцент на новую экономику: IT-сектор, экономику сервисов и другие современные отрасли;
  • тяжелое положение, на грани утраты экономического значения, традиционной основы.

Вклад традиционных и новых отраслей оказался разбалансированным – и во времени, и по удельному весу.

«Пример Литвы показывает: только комбинация, объемная и взаимодополняющая экономическая стратегия могут быть залогом успеха в неустойчивом глобальном мире», – Андрей Максимов.

Региональные аналогии

Пермский край. Аналогичны:

  • индустриальный профиль (высокий вес нефтепереработки и нефтехимии), высокая концентрация населения и ресурсов в региональной столице,
  • численность населения,
  • отчасти географический контур.

В 2000-е годы Пермский край активно менялся, найдя и запустив драйверы изменений. Край стал позитивным федеральным брендом. Изучение опыта может дать Омску ценный инструментарий для развития.

«Управляемое сжатие»

Депопуляция региона – ключевой социальный риск и вызов, считают опрошенные эксперты. Миграционные процессы будут вымывать наиболее подготовленную к «умным производствам» молодежь. Создание умной промышленности на базе сложившейся инфраструктуры требует целенаправленного управления балансом отток-приток.

Контрольные маркеры зависят от приоритетного сценария развития, методы лежат в области адресного социального стимулирования.

Методики управляемого сжатия, которые будут снижать экономические и социальные риски, востребованы не только регионом. Это общероссийская проблема.

«В Омске сконцентрировано 60% и более жителей региона. Даже для России это уникально. Нуждается в изучении возможность притока в город дополнительных кадров из аграрных районов и малых городов Омской области. Издержки на содержание инфраструктуры это снизит», – Андрей Максимов.

Панель 2.

Экономика будущего Омской области

Вопросы для обсуждения

  • Какими могут быть баланс и взаимосвязь между «старой» и «новой» экономикой региона?
  • Реально ли видеть в вертикально интегрированных компаниях локомотив роста омской экономики?
  • Какие сегменты новой экономики наиболее перспективны для Омского региона?

Пространственное развитие

В центре обсуждения, вызвавшего столкновение мнений, оказались вопросы логистической связности.

Позитивные сценарии. Консультации с экспертами в области транспорта и пространственного развития подтолкнули Андрея Максимова к выводу о нереализованном потенциале Омска.

1. Перспектива – превращение в логистический центр.

  • Город лежит на центральной магистрали (Транссиб) – «его нельзя объехать».
  • Пересечение автодорогой в направлении «Тобольск – Томск» может превратить Омск в «перекресток» грузопотоков.

2. Перспектива – удобный стыковочный пункт авиарейсов в разных направлениях.

Близкий к центру города аэропорт Омска – конкурентное преимущество. Аэропорт может быть востребован как международный хаб, что сейчас особенно актуально. На XV Форуме межрегионального сотрудничества РФ и Казахстана Владимир Путин предложил провести следующий – в Омске.

Оппонирование. Высказаны сомнения в перспективности трассы «Тобольск – Томск»: «…по новым дорогам нечего будет возить».

Цифровая экономика

IT-отрасль является одной из самых перспективных в области, имея хороший наработанный опыт и кадровую базу.

Алексей Коровянский, технический директор IT-компании Effective, считает, что инициатива к развитию должна идти от бизнеса, видящего рынок и свои возможности. На омском рынке информационных технологий – кадровый дефицит. Конкурентная ситуация оказывает давление в направлении повышения оплаты труда. Отрасль может предложить своим сотрудникам высокие зарплаты. Он призвал активно заимствовать опыт зарубежных партнеров, встраивая в собственные модели («художник не ворует, он обогащает свое творчество»).

Не весь рынок разделяет оптимизм IT-компаний. Генеральный директор сети фаст-фудов «Шаурмастер» Юрий Шиян считает, что ставка на IT преждевременна.

Представляя интересы более «традиционного» малого бизнеса, он призвал действовать в другом направлении:

«Нужно искать эффективного собственника для убыточных предприятий. Например, автобусные муниципальные предприятия, которые сейчас убыточные. Отдайте бесплатно – и частный бизнес сам сделает правильные маршруты», – Юрий Шиян.

Традиционная экономика

По мнению заместителя министра экономики Омской области Елены Русиновой, создание новых отраслей могло бы обеспечить прорыв. Но власть не может построить их в одиночку. Это процесс, завязанный на рыночных возможностях и интересах.

«Новые отрасли, конечно, нужны, но какие они должны быть? Это не власть должна сказать, это должно идти изнутри экономического развития. Понятно, мы хотели бы видеть наши прорывные идеи, которые сделают нас лидером в инновационной сфере – это, безусловно, интересно и нужно региону. Но прежде чем создать новое, нам нужно поднять и хорошо зафиксировать старое», – Елена Русинова.

По мнению Русиновой, позитивная перспектива Омска – возвращение индустриального лидерства в Западно-Сибирском регионе.

ВИНК – место в развитии региона

ЦСП «Платформа» представила подготовленный для федеральных структур экспертный доклад «Нефтепереработка как главный драйвер развития Омской области».

Экономика Омской области демонстрирует высокий рост обрабатывающей промышленности, где наиболее весомым является топливный комплекс.

Структура ВРП Омской области (доли в %)


В дискуссии были заявлены две оппонирующие позиции в отношении ВИНК.

ВИНК не являются серьезным ресурсом региона. Позиция опирается на выступление Натальи Зубаревич (Омск, осень 2018): смещение центров управления в Москву или Санкт-Петербург приводит к утрате содержательных связей с жизнью города.

Они не являются серьезным ресурсом региона, живут собственной жизнью, самостоятельно выстраивают своё бизнес-планирование.

Город должен планировать своё развитие на той базе, которую реально контролирует: через экономику сервисов, образование, сокращение социальных дисбалансов.

Отказ от взаимодействия с ВИНК в стратегии региона контрпродуктивен. Эту позицию защищал руководитель «Платформы» Алексей Фирсов. Его аргументы:

  • Географическая точка центра не принципиальна в динамичной современной экономике, насыщенной коммуникациями.
  • Отказ от включения вертикальных холдингов в региональную стратегию лишает регион возможности маневрировать всеми ресурсами, выстраивая самую эффективную комбинацию.
  • ВИНК могут выступать источником привлечения инвестиционного капитала, развития новых профессиональных компетенций, формирования кластерного подхода через сочетание деятельности больших предприятий с малым и средним местным бизнесом.

В качестве примера он привёл инициированное «Газпром нефтью» создание на территории региона цифрового технопарка, который работает в масштабе всей компании.

Аргумент от противного (в пользу позитивной роли вертикальной интеграции для регионов) – остановка Антипинского НПЗ, крупнейшего в России независимого производителя нефтепродуктов). Сегодня рентабельность нефтепереработки и топливной розницы на минимальном или отрицательном уровне. Включенность предприятий в холдинги с собственной добычей увеличивает устойчивость сектора.

Баланс аргументов в пользу вертикальной интеграции был представлен в следующей таблице:

«Вертикальные» vs. «независимые» НПЗ: баланс преимуществ для стейкхолдеров (агрегированный индекс по итогам экспертных интервью «Платформы»

Стейкхолдеры Преимущества НПЗ
в составе ВИНК		 Преимущества независимых НПЗ Счет
Акционеры
  • Более высокая финансовая устойчивость компании (за счет диверсификации рисков)
  • Рост капитализации и стабильные дивиденды
  • Простота корпоративного управления
  • Сфокусированность на одном типе бизнеса
 2:2
Государство
  • Возможности контроля над ценами внутреннего рынка
  • Более высокая налоговая прозрачность
  • Рост инвестиционной активности и эффект масштаба
  • Снижение уровня концентрации экономики
 3:1
Регион
  • Стабильность налоговых отчислений в региональный/местный бюджет
  • Создание рабочих мест
  • Корпоративные программы социальной ответственности и экологический контроль
  • Возможность получения дополнительного дохода на пике конъюнктуры
  • Возможность политического влияния и давления
 3:2
Потребители
  • Рост качества (глубины переработки) за счет масштабных инвестиций в модернизацию
  • Широкая розничная сеть
  • Более низкие цены на продукцию за счет менее высокого качества
 2:1
Персонал
  • Более высокий уровень дохода сотрудников
  • Возможности обучения
  • Потенциал карьерного роста, улучшения условий жизни
  • Принадлежность к федеральному бренду
  • «Семейный» коллектив
 4:1

Итог – двукратное превосходство ВИНК – 14:7

Максимальный потенциал роста

Генеральный директор АО «Агентство развития и инвестиций Омской области» Евгений Ковтун:

«Если вертикально интегрированные компании будут локомотивом роста экономики Омской области, тогда это будет самый быстрый рост на сегодняшний момент».

ВИНК должны быть заинтересованы в развитии своих региональных активов. Это уже зависит от отраслевых срезов рыночной ситуации в регионе. Картина здесь крайне неравномерна в отношении различных холдингов.

Заместитель председателя правительства Омской области (должность – на момент проведения данной сессии) Владимир Компанейщиков подчеркнул, что условия для активности ВИНК на региональных рынках во многом зависят от активности власти. Для этого она должна иметь свою позицию и проявлять инициативу, находя точки соприкосновения.

«Мы должны предлагать варианты, интересные большой корпорации».

Позиция оборонного сектора

Начальник отдела министерства оборонной промышленности Омской области Александр Маликов считает, что оборонный сегмент должен влиять на судьбу региона. Он специфичен, но это бизнес. Ему важно соприкосновение с внешней средой.

«Мы должны уметь договариваться с представителями вертикально интегрированных структур, так как бизнес ищет выгоду», – Александр Маликов.

Акцент на образование

Член Совета, председатель Комитета по развитию молодежного предпринимательства ОРО «Опора России» Александр Дерябин считает, что для развития региона нужно сменить акценты от ВИНК в сторону образования, так как за последние годы увеличился приток студентов из других регионов в местные университеты.

Панель 3.

Социальные развилки региона

Вопросы для обсуждения

  • Социальный образ будущего для региона.
  • Как сделать население и городские сообщества активными партнерами социальных изменений в регионе?

Трансформация социальной среды

Развитие региона невозможно без активного включения городских сообществ. Выключение населения из процессов социальной трансформации ведет к росту патерналистских настроений и социальной пассивности.

Ярким кейсом общественной инициативы послужило создание коммуникационного клуба «Бизнес-субботник». Основная идея –обмен опытом экспортной деятельности между представителями власти и бизнеса разных уровней.

Инициатор создания клуба – генеральный директор IT-компании 7bits Анна Тарасенко:

«Здесь очень большие надежды. Будут еще две такие встречи с абсолютно иным составом участников. После трех встреч – 120 человек. Может быть, главный эффект – изменение позиции».

Активные партнеры/инфраструктура города

Развитие города – не только бизнес и экономика. Городская инфраструктура – важнейший вопрос экономики и социального развития. Но она гораздо более инерционна, чем профильный бизнес.

Архитектор Ефим Фрейдин считает, что нужно выстроить тренд
на партнерство: города, бизнеса, активистов.

«Главное – заинтересовать людей своим городом. Если город будет отвечать заинтересованным людям взаимностью и проекты на процессе формирования получат адекватную оценку и платформу, тогда не будет никаких барьеров», – Ефим Фрейдин.

Журналист, организатор «Эко-пикника» Анна Косьяненко считает отсутствие эффективной коммуникации с властью основным барьером.

Участники сессии обратили внимание, что диалог в рамках данной сессии убеждает в обратном – движение идет.

Позиция бизнеса

Председатель правления, исполнительный директор Ассоциации «Омский биокластер» Дмитрий Романенко:

«Мы готовы вписываться везде, где наше предприятие и участники могут заработать деньги. Мы же бизнес».

Председатель Совета директоров ОАО «Сладонеж» Игорь Знаменских:

«Смысл бизнес-труда как раз заключается в том, чтобы сделать каждое действие более эффективным. Мы достаточно концентрированы – нужно этим управлять. Я все-таки здесь сторонник предложения по управляемому сжатию численности региона. Более того, мы должны четко осознавать нашу ресурсную базу с точки зрения правительства, и что хочет Омский регион с точки зрения логистики».

Выводы

По результатам стратегической сессии были обозначены следующие реперные точки:

  • Современная стратегия – это не жесткая схема, а оперирование в рамках развилок, которые важно зафиксировать для региона. С оценочной точки зрения выбор не может быть ни плохим, ни хорошим – это равные альтернативы. Но одни открывают больше возможностей и новых развилок, а вторые встраивают в коридор и ведут до тупиков.
  • В современной модели развития региона нужна комбинация усилий: власти, бизнеса, населения. Для этой комбинации нужен диалог – для этого проходят такие мероприятия, как «Омская платформа».
  • Омск, как и ряд других территорий, устал от разговоров. Функция стратегических сессий – понять опыт конкретной административной единицы, потому что у нас очень разрозненная страна и опыт каждого региона важен для других.

Возникает справедливый вопрос: какой следующий шаг?
Ответ должен быть однозначным – действия.

Стратегическое развитие Омской области. Сценарии и развилки. Подробнее в докладе:
Стратегическое-развитие-Омской-области_сценарии-и-развилки_ИтогиСкачать

Экспертное исследование: «Рынок грузового вагоностроения глазами его участников»

Опубликовал manager, . Категория: Исследования, Бизнес и общество.

Центр социального проектирования «Платформа» при поддержке РСПП представляет результаты экспертного исследования «Рынок грузового вагоностроения глазами его участников».

 

База исследования, проведенного в марте-сентябре 2018 г., – 80 глубинных анонимных интервью с представителями производителей грузовых вагонов и их клиентов (грузоотправителей, операторов подвижного состава, лизинговых компаний). В исследовании также приняли участие представители профильных ФОИВ, РЖД, научно-исследовательских отраслевых центров, компаний-поставщиков, инвестиционного сообщества, федеральных и отраслевых СМИ.

Оценивая текущее состояние рынка вагоностроения, эксперты отмечают: потенциал экстенсивного роста, пик которого пришелся на 2016-2017 гг., почти исчерпан. В перспективе 1-2 лет сохраняются предпосылки умеренного прироста этого сегмента (до 10-15% в год). Но не позднее 2020-2021 гг. дефицит вагонного парка сменится стадией устойчивого долгосрочного баланса. В этих условиях труднее всего придется небольшим компаниям, не производящим инновационные вагоны. «Спад предстоит достаточно долгий.  И на этот период залогом выживания является только инновационный подвижной состав, который даже в условиях профицита рынка будет «выбивать» стандартный вагон с угольных экспортных маршрутов», — считает представитель компании – производителя вагонов.

Участники исследования отмечают, что на рынке грузового вагоностроения РФ сложилась устойчивая «бинарная модель»: две компании – Уралвагонзавод (УВЗ) и Объединенная вагонная компания (ОВК) – в сумме контролируют уже около 60% внутреннего рынка (26% и 33% соответственно). 

По мнению большинства экспертов, относительный паритет УВЗ и ОВК на рынке в ближайшей перспективе сохранится. При этом вполне вероятно, что суммарный размер их долей в ближайшие 3-5 лет вырастет за счет дальнейшего укрупнения рынка. Лишь эти две компании выглядят наиболее подготовленными к гипотетическому кризису рынка.

Для средних и небольших производителей вагонов наступает этап проверки на прочность. Их конкурентоспособность зависит от того, удастся ли им удержать нишевые сегменты, еще не освоенные двумя лидерами. «По сути, это развилка: выбор между «инерционным» и «диверсификационным» сценариями, — отмечает генеральный директор ЦСП «Платформа» Алексей Фирсов. – Первый путь: пользуясь все еще благоприятной конъюнктурой, попытаться развить максимальную производственную и маркетинговую активность в 2018-2019 гг. Но тут возможен обратный эффект: ускоренное насыщение рынка создаст проблемы прежде всего для небольших компаний с «коротким» портфелем заказов. Возможно, для них лучшим вариантом станет диверсификация. Отказавшись от неравной борьбы с двумя лидерами на внутреннем рынке, они могли бы сосредоточиться, в частности, на экспортных контрактах для стран СНГ, где эксплуатация инновационных вагонов пока запрещена или ограничена».

Подробнее в докладе:
platforma_rspp_rynok_gruzovogo_vagonostroeniyaСкачать

Илья Южанов: «В конкурентной экономике роль независимых директоров будет только расти»

Опубликовал manager, . Категория: Экономика, Экспертные позиции.

Илья Южанов – известный российский экономист и государственный деятель.

В 1999-2004 гг. возглавлял Министерство РФ по антимонопольной политике и поддержке предпринимательства (впоследствии преобразовано в Федеральную антимонопольную службу (ФАС). Начиная с 1999 г. входил в состав советов директоров крупных российских компаний – как государственных, так и частных: РАО «ЕЭС России», «Газпром», РЖД, «Уралкалий», «Новатэк» и др. Возглавлял наблюдательные советы Номос-банка, «Полиметалла», АЛРОСА. В настоящее время – член советов директоров Объединенной вагонной компании (ОВК), АО «Роснано», а также набсоветов Ассоциации независимых директоров (АНД), Национального расчетного депозитария. Помимо этого, возглавляет Совет потребителей по вопросам деятельности ОАО «РЖД» и его дочерних зависимых обществ.

Корпоративное управление – скорее, элемент стратегии компании

Илья Южанов

На мой взгляд, это способ управления, который должен использоваться в интересах всех стейкхолдеров компании – акционеров, менеджмента, партнеров – для повышения ее эффективности, привлекательности для инвесторов. Конечно, это стратегический уровень. Зачастую советы директоров погрязают в решении тактических вопросов – в ущерб стратегическим. И это проблема.

Корпоративное управление влияет на деловую репутацию, на goodwill компании – и я бы выделил два уровня такого влияния.

Первый – условно говоря, макроуровень. В современном мире публичная компания обязана отвечать определенным нормам корпоративного законодательства – международным и страновым. Это актуально даже сегодня, когда мы практически не видим интереса иностранных инвесторов (и, казалось бы, зачем нам тогда возиться с независимыми директорами?).

Если у тебя в совете нет независимых директоров, а при совете – нет комитетов по аудиту и вознаграждениям, то ты просто не получишь листинг на Московской бирже. И никакой здравомыслящий инвестор с такой компанией не будет взаимодействовать.

Второй слой – более прикладной. Интересы стейкхолдеров далеко не всегда совпадают. Чем эффективнее удается «примирять» их между собой – тем лучше это скажется на операционных показателях компании.

Российская практика управления: между двумя крайностями

Не возьмусь судить, каков уровень корпоративного управления, например, в Coca Cola – просто потому, что я там не работал. Но у меня есть личный опыт работы в европейской корпорации с российским капиталом – «Полюс-Золото», головная структура которой котировалась в премиальном листинге Лондонской фондовой биржи. Не вдаваясь в подробности, могу сказать: отличия от российской практики были достаточно серьезными. Это был пример действительно независимого стратегического управления.

Наш бизнес подвержен двум крайностям.  Первая – это модель госкорпорации.  Государство может принимать решения, исходя не из бизнес-интересов компании – а из каких-то иных соображений.  Например, надо провести чемпионат мира по футболу, и для этого госкомпании приходится профинансировать строительство стадиона. Не буду обсуждать, хорошо это или плохо — но с точки зрения корпоративного управления это, конечно, искажение деятельности компании.

Другая крайность – это модель сугубо частной компании с «монособственником». Компания может быть для него просто источником каких-то средств.  Их можно изъять в любой момент, а компанию бросить умирать, как рыбу на берегу.

В современной России компании, избежавшие этих двух крайностей, наиболее успешны с точки зрения корпоративного управления. Среди них есть и частные компании, и государственные. Из ныне несуществующих назову РАО «ЕЭС России», где система управления была, я бы сказал, близкая к идеальной для начала 2000-х. Кстати, и в теперешней «Роснано» с Анатолием Чубайсом удалось много сделать, выстроить достаточно стройную схему корпуправления.

«Золотая эра» 2008-2014 гг. и разворот на 180 градусов

Я с 2000 года работаю профессиональным директором. Сначала как министр входил в советы крупнейших естественных монополий, а в последние 15 лет – как независимый директор. И могу сказать: примерно с 2008 по 2014 год шло достаточно позитивное развитие корпоративного управления – в сторону его демократизации, роста эффективности… Это было видно даже по тому, как формировались советы директоров госкомпаний. В 2008 году там было решено заменять чиновников на профессиональных директоров. Это повысило качество управления. Во-первых, у профессионального директора куда больше времени на то, чтобы заниматься вопросами компании… Во-вторых, такая замена снижала подверженность компании, скажем так, псевдополитическим влияниям…  Но примерно на рубеже 2014 года тенденция развернулась в обратную сторону. И в руководство госкомпаний стали возвращать назначенцев из министерств.

Насколько независимый директор у нас независим в принципе?

По британскому законодательству, собрание акционеров в принципе не решает вопросы, связанные с переизбранием независимых директоров. Это прерогатива самого совета. И акционер вынужден общаться с теми директорами, которые есть, как бы они ему поперек горла ни стояли.

А у нас как? Если хозяину компании независимый директор не нравится – у него всегда есть возможность избавиться от него на очередном или даже внеочередном собрании акционеров. Потому что независимых выдвигают сами же акционеры.

Конечно, профессиональный директор должен понимать границы независимости. Если ты будешь плевать против ветра (читай – против главного акционера), рано или поздно он просто скажет: «Я лучше его уберу». Бывают действительно невменяемые директора. Но, предположим, директор делает все правильно. С точки зрения интересов компании. А у акционера на данном этапе несколько иные интересы. Например, выйти в кэш и уехать. Конечно, он будет такого директора пытаться выжить. А для этого есть возможность способы, а именно простое голосование на собрании.

Как следствие – в компаниях ежегодная, довольно сильная ротация директоров. Это не идет на пользу компании. Для того, чтобы директору «с нуля» глубоко войти в курс дела, может потребоваться полгода-год… Когда-то обсуждалась идея трехлетнего срока – но в итоге решили оставить как есть.

Требуется набор компетенций

Еще одна практика, которую было бы полезно перенять из мировой практики. К поиску новых независимых директоров надо подходить, исходя из необходимых компании компетенций. Вот, к примеру, горнодобывающая компания – ей в совете необходим горный инженер, человек, хорошо знакомый с технологией процессов. Потому что юристы, экономисты, и банкиры в этом мало что поймут. Менеджмент легко может их обдурить. Значит, нужен «предметник»-технолог, чтобы акционеры могли и менеджмент лучше контролировать, и просто понимать, что происходит в компании.

Профессиональное сообщество: три направления развития института независимых директоров?

У нас есть Ассоциация независимых директоров (АМД). Это объединение профессионалов работает по нескольким направлениям.

Первое – лоббистское, политическое. Это пропаганда идеи необходимости независимых директоров в российской элите – в истеблишменте, который принимает решения. Потому что есть и такая ошибочная точка зрения: «А зачем попу гармонь? У нас в компании хватает чиновников: есть министры, заместители…».

Второй момент – это собственно продвижение независимых директоров в советы. Это уже не пропаганда, а действия. Достаточно много членов ассоциации входит в советы частных и государственных компаний. В Росимуществе есть комиссия, которая занимается отбором независимых директоров. Представители АНД туда входят, приносят свои списки, отстаивают кандидатов.

Третье направление – образовательное. Даже активно действующих независимых директоров надо обучать. Технологии меняются; сейчас и 10 лет назад – огромная разница. Сейчас можно работать дистанционно, получать доступ к огромному массиву информации, участвовать в е-voting. Это разгружает график, но объемы увеличивает. Тебе могут сгрузить в облаке на сайте огромный массив, и надо копаться, разбираться. В образовательных программах объяснят, как все делать лучше и быстрее, оптимизировать свою работу. Покажут, в какие двери стучать и как. Если вы хороший специалист, поддержат. Важен системный рекрутинг.

Визионерский взгляд: каковы перспективы института независимых директоров в ближайшие 8-10 лет?

Безусловно, эти перспективы будут зависеть от того, в какую сторону пойдет развитие страны в целом. Если мы будем двигаться в сторону ужесточения госполитики, дальнейшего роста госсектора в экономике – то о перспективах независимых директорах думать уже не приходится. По крайней мере, это будет уже не так важно.

Но если мы вырулим на развитие конкурентной рыночной экономики – а она предполагает экономическую демократию, примат частной собственности – то роль этой институции будет только расти. Этот рынок не ограничен гигантскими корпорациями. Кроме «Газпрома» есть тысячи небольших частных и государственных компаний, в которых требуются директора.

Мне намного ближе второй вариант: не хождение по кругу, а развитие по спирали. Хотя в истории российского государства эта спираль часто напоминает ленту Мёбиуса… Знаете, почему человек без компаса, заблудившись  в лесу, постоянно возвращается к исходной точке? Потому что шаг правой ноги всегда чуть шире, чем у левой.

ОМС 2018: социальные гарантии и ответственность пациента

Опубликовал manager, . Категория: Исследования, Общественные процессы.

21 ноября 2018 года в информационном агентстве ТАСС Центр социального проектирования «Платформа» совместно с Всероссийским центром изучения общественного мнения (ВЦИОМ) представили результаты исследования

Исследование проведено в октябре 2018 года, включает в себя всероссийский опрос населения объемом 1 600 респондентов, а также экспертное исследование с представителями органов государственной власти, медицинского сообщества, страховых компаний и общественных организаций.

В пресс-конференции принимали участие:

Фирсов Алексей Владимирович, генеральный директор «Центра социального проектирования «Платформа»

Родин Кирилл Сергеевич, руководитель практики социальной политики ВЦИОМ

Сучкова Елена Николаевна, заместитель председателя Федерального фонда обязательного медицинского страхования

Гаврилов Эдуард Леонидович, член Центрального штаба ОНФ

Крестинский Юрий Александрович, директор Центра развития здравоохранения Московской школы управления «Сколково»

Кузнецов Дмитрий Юрьевич, вице-президент Всероссийского союза страховщиков

Трошин Александр Николаевич, директор по развитию «АльфаСтрахование-ОМС»

Журавлев Дмитрий Анатольевич, генеральный директор Института региональных проблем.

 

Российские эксперты считают:
в ОМС сохраняется высокий запрос на развитие независимого контроля качества медицинских услуг

По общему мнению представителей власти, медицинского, пациентского и страхового сообществ, система ОМС зависла между бюджетными и рыночными принципами регулирования, что создает трудности для обеспечения доступности и качества медуслуг. В частности, большинство экспертов–участников опроса, проведенного «ЦСП «Платформа», обратили внимание на проблему врачебной ответственности и на необходимость ее решения, в том числе за счет внедрения страховых механизмов. В системе ОМС необходимо решать проблемы защиты не только пациента, но и врача. Для этого российские эксперты предлагают создать условия для полноценной реализации страховых принципов регулирования ОМС. Среди них – внедрение удобной системы навигации для населения, формирование пула профучастников из сферы медицины, образования и культуры, специализированная цифровая платформа и изменение поведенческих стереотипов пациентов.

Здоровый человек не заинтересован в аккумулировании дополнительной информации. Но когда он заболел, и его права как пациента нарушаются, то включаются «советские» стереотипы. Пациент либо занимает пассивную позицию, либо стремится к жесткому решению конфликта с врачами – идет в прокуратуру. Но силовые механизмы в регулировании медицины, как считают эксперты – не эффективны. «Когда пациент станет регулятором качества, он своим рыночным поведением, обратной связью начнет серьезно влиять на развитие всей системы, – отметил руководитель ЦСП «Платформа» Алексей Фирсов на экспертной дискуссии в ТАСС. – И здесь мы стоим перед проблемой смены стереотипа – пациент должен стать активным. Задача эта долгосрочная. Она не решается за 2-3 года».

Заместитель председателя Федерального фонда обязательного медицинского страхования Елена Сучкова, комментируя результаты исследования «Платформы» также признала наличие проблемы ответственности граждан за свое здоровье. При этом она отметила, что российские граждане имеют равные права на получение бесплатной медицинской помощи. В этой связи будет некорректно давать преимущества, например, пациентам, ведущим более здоровый образ жизни. По словам Елены Сучковой, в сфере защиты прав пациентов 2 года назад наметился прорыв, когда стал внедряться институт страховых представителей. Он начал работать с июля 2016г. Его деятельность направлена на реализацию пациентоориентированной модели, которая состоит в сопровождении пациентов на всех этапах оказания медицинской помощи – от первого обращения до решения сложных конфликтных ситуаций, возникающих в результате лечения.

По оценке Эдуарда Гаврилова, члена Центрального штаба ОНФ, благодаря активности call-центров страховых компаний в некоторых регионах количество жалоб в местные структуры здравоохранения снизилось на 70-80% c начала этого года. «Страховые представители сегодня – это адвокаты пациентов. Граждане могут и должны к ним обращаться. Сделать это очень просто. Телефон страховой компании указан на обратной стороне полиса. Звоните» – советует Эдуард Гаврилов.

При этом, по оценке Эдуарда Гаврилова, проблемы доступности медицинских услуг в регионах сохраняются: очереди, навязывание платных услуг, хамство медперсонала и другие проблемы. Эти сложности в течение нескольких последних лет вскрываются и разрешаются в ходе рейдов, организуемых местными отделениями ОНФ.

Дмитрий Кузнецов, вице-президент ВСС, комментируя результаты исследования, поддержал идею развития страховых механизмов регулирования медицины. При этом он отметил, что мнение населения в целом совпало с позицией пациентского, врачебного и страхового сообществ. «Все сходятся в одном мнении – необходимо планомерное развитие системы ОМС, ее расширение, – сказал представитель ВСС. – Выводы показали, что сейчас дело не только в медицинском страховании. Появляется еще один момент – страхование ответственности врачей. Формирование института страховой защиты человека в сложной ситуации и защиты медика при выполнении им своей работы – это важнейший аспект совершенствования современной модели здравоохранения».

Александр Трошин, руководитель рабочей группы ВСС по развитию ОМС, напомнил, что реальное право выбора страховой компании появилось у граждан относительно недавно – в 2011 г. Поэтому пока не сформировался стереотип ответственного пользования своими правами. «Государство со своей стороны делает очень много для формирования механизмов использования этих прав. Тот же институт страховых представителей, и не только. Это и требования к страховщикам, которые они обязаны соблюдать для защиты прав пациентов,» – отметил Александр Трошин. Но, по его мнению, отечественному здравоохранению предстоит пройти большой путь по выстраиванию пациентоориентированной модели, в которой и сам пациент будет активным и ответственным регулятором качества.

Данные ЦСП «Платформа» в значительной степени подтверждаются массовым опросом ВЦИОМ. Возможность получить бесплатные медицинские услуги в рамках ОМС российские граждане воспринимают как одну из ключевых социальных гарантий государства. Такой позиции придерживаются 52% ответивших. Она значима также как бесплатное среднее образование (54%), занявшее верхнюю строчку рейтинга социальных гарантий. «В наборе социальных гарантий, который был предложен в опросе, проявились две доминанты – образование и медицина. При этом стереотип о том, что медицина – это сервис, востребованный, в первую очередь, старшими поколениями – не подтвердился. Медицинские услуги актуальны для всех возрастных групп,» – прокомментировал итоги опроса руководитель практики социальной политики ВЦИОМ Кирилл Родин.

Кроме того, в оценке существующей модели ОМС сохраняется высокий запрос жителей страны на развитие независимого контроля качества медицинских услуг, например, с помощью страховых компаний. Такую установку поддерживают абсолютное большинство – 78% взрослого населения.

Подробнее в докладах:
ОМС2018_ПлатформаСкачать

Что делать генеральному директору, чтобы не угробить свой бизнес. Андрей Шаронов

Опубликовал manager, . Категория: Корпоративные практики, Экспертные позиции.

Директора должны вытаскивать менеджмент из глубокого профессионального окопа

Интервью с Андреем Шароновым было взято в рамках цикла «7 тезисов директора», подготовленного ЦСП «Платформа» в партнерстве с Ассоциацией независимых директоров (АНД)

Корпоративное управление — удивительная юридическая «фикция», разделившая два управленческих этажа. Пока менеджмент операционно управляет компанией, этажом выше корпорация создает комфортные условия для своих владельцев, инвесторов и кредиторов, балансируя между интересами и целями стейкхолдеров.

Андрей Шаронов

Функции разделены, и понятен общий принцип: совет директоров может сменять менеджмент, но не должен его подменять. Он часто и не имеет той экспертизы, которую имеет менеджмент, профессионально занятый в своей узкой сфере. Но когда в совет директоров компании входят ее владельцы или бывшие топ-менеджеры с богатым бэкграундом, возникает непреодолимое желание поуправлять, причем исключительно из добросовестных побуждений.

Чаще всего функции владения и управления компанией совмещены. Мне приходилось работать в организациях, где доминирующий акционер входил в совет директоров и являлся главным исполнительным лицом. Основатели создали бизнес компании, это дело их жизни, они связывают с ним свою самореализацию. Очень часто это мешает им уйти с исполнительной позиции в совет директоров. Не без оснований считая себя людьми, которые лучше всех знают положение дел в компании, они заключают, что смогут сопровождать ее на всем жизненном цикле. Иногда это срабатывает, иногда становится фатальным для бизнеса.

Истина, скорее всего, посередине. Совершенно нормально, когда на определенном этапе ключевые акционеры решают отойти от «операционки» и заняться стратегическими вопросами.

«Монолитность» не равна «эффективности»

Диверсификация состава совета директоров — очень важный фактор. Я убедился, как сильно это добавляет красок и разнообразия. Женщины видят ситуацию иначе, чем мужчины. Молодежь — по-другому, чем зрелые люди. Убеленные сединами профессионалы индустрии не сильны в новых тенденциях, очевидных для нового поколения. Различия в подходах открывают возможности и уберегают от некоторых рисков.

Таким образом организовано корпоративное управление Московской биржей. Вот где есть диверсификация по полу, возрасту, национальной принадлежности и, что тоже очень важно, по профессиям. Там есть люди из финансов и IT, из государственного и частного сектора, представители акционеров и независимые директора. Активно работают комитеты, которые перелопачивают большой объем вопросов.

Ценность независимого директора — в собственной точке зрения

У нас в советах директоров представители государства по серьезным вопросам голосуют по директиве. Тут есть налицо конфликт с идеей корпоративного управления. Раз имеется директива — неважно, кто именно поднимет руку. Но даже в таком совете, где преобладают представители государства, независимые директора совсем не бесполезны.

Независимый директор независим прежде всего от самой компании. Он не имеет субъективных обязательств ни перед акционерами, ни перед топ-менеджментом, не является ни клиентом, ни поставщиком. У него нет априорной задачи быть в оппозиции. Его задача —руководствоваться своей компетенцией, здравым смыслом и сохранять свою репутацию.

Независимые директора заведомо чувствуют себя свободнее в высказывании своего мнения и поэтому могут серьезно скорректировать ситуацию. Их точка зрения не всегда перебивает позицию собственника, но расхождение — сигнал. Если облеченные доверием люди голосуют не в поддержку акционеров или менеджмента, а за интересы компании, стоит над этим задуматься.

В глазах владельцев риски пока еще перевешивают выгоды

Компания, где практически все директора независимые, — для нас пока завтрашний день. Сегодня доминирующие собственники контролируют большинство в советах директоров, как минимум 50% сосредоточено в конкретных руках. А классические корпоративные истории развитых экономик возникают, когда самый крупный акционер владеет максимум 2% компании, а остальная собственность распределена на огромное количество людей. В таких компаниях ни у кого нет кумулятивной силы, чтобы внести зависимую кандидатуру. Поэтому акционеры там идут по пути найма людей с репутацией.

Почему у нас контролирующие акционеры стараются не выпускать из своих рук прямой контроль? Потому, что только личное присутствие (прямое или через абсолютно доверенных лиц) может уберечь от непредсказуемых последствий. Мысли акционеров примерно такие: «Как это наемный человек будет управлять моей собственностью? Сам я у себя не украду, а другой человек — возможно». И это небезосновательный страх. У нас достаточно примеров, когда потеря корпоративного контроля приводила к потере бизнеса.

Есть случаи, когда компании разгоняют советы директоров. Публичность им мало интересна, рынок капитала непривлекателен, есть и другие источники. Они считают, что рисков в корпоративном управлении больше, чем плюсов. А риски действительно есть. Сейчас тема стоит менее остро, но нашему рынку хорошо знаком «гринмейл»: человек покупает, условно, 0,1% акций и вставляет палки в колеса компании.

Системные барьеры

На заре развития нашего корпоративного управления частные компании выходили в публичное пространство. Сейчас, к сожалению, их число уменьшается и растет доля госсектора.

Неприятный парадокс в том, что даже позитивные действия государства оборачиваются тем же результатом. Скажем, государство заставляет госкомпании заниматься инновациями, те скупают на рынке стартапы, и за счет этого снова растет доля госсобственности и сокращается доля частного сектора. Плюс такой системы — быстрая трансляция воли государства. Минус — разрастание количества объектов под его контролем.

Фундаментально государство в лице своих институтов и представителей не верит в инструменты корпоративного управления. У него есть презумпция недоверия к частному сектору вообще. Справедливости ради надо сказать, что были примеры, когда и частный бизнес вел себя не лучшим образом. Но еще в дискуссиях конца 1990-х — начала 2000-х утверждалось, что государство все равно остается «законодателем моды». У него много рычагов, чтобы получать от актива то, чего оно хочет. Выход государства из собственности не отменяет того, что предприятие остается на его территории и в его юрисдикции. Отдавая акции, государство выигрывает за счет того, что процветающее предприятие платит налоги и создает рабочие места.

Если бы институты корпоративного управления у нас были развиты, государство видело бы и другие способы защитить свои интересы — не только прямым владением. А так государство решило не рисковать, и большие активы от греха подальше вновь вошли в сферу его прямого контроля.

К тому же внешний спрос на правильное корпоративное управление падает. Его формируют прежде всего кредиторы и инвесторы. А в Россию международным инвесторам или запрещено вкладывать, или это несет для них слишком большие риски.

Растущий интерес средних компаний

У меня есть опыт работы в совете директоров непубличной компании, которая, невзирая на все обстоятельства, не теряет надежды и держит в голове go public. Компания начала создавать историю своего корпоративного управления, делает подробный аудит, публикует отчеты, приглашает независимых директоров. Казалось бы, это нонсенс — им вообще не нужен совет директоров! Зачем же они это делают? Помимо надежды на будущее, есть и вторая цель — получать экспертизу от людей, которые не связаны с компанией, но имеют хороший рыночный опыт.

Комитет по номинациям и вознаграждению — тоже важная бизнес-практика вне зависимости от того, хочет компания становиться публичной или не хочет. Если вы собственник и генеральный директор, не стоит пугаться, если возникает вопрос о преемничестве, это не значит, что кто-то вам не доверяет. Любая компания должна обсуждать и понимать, кто завтра может заменить генерального директора. Это нормальная практика, означающая, что у компании есть ответы на неожиданные вопросы.

Корпоративное управление нуждается в визионерах

Директора должны вытаскивать менеджмент из его глубокого профессионального окопа. На мой взгляд, советам директоров не хватает способностей к визионерству. Огромное число компаний из топ-500 журнала Fortune за прошлый век просто рассеялось в дым. Они проспали будущее, а будущее пришло и погубило их. Компания Kodak обанкротилась, не поверив в цифровую фотографию, которую сама же изобрела.

Доля Xerox в начале 1980-х превышала 3/4 рынка, для 95% пользователей была нужна одна функция. Canon создала очень простой аппарат, но вложилась в сервис-центры по всему миру. И доля Xerox через 4 года упала ниже 25%.

Источник: Forbes

Александр Попадин: «Бывает, что шизофрения – культурное преимущество»

Опубликовал manager, . Категория: Общественные процессы, Развитие территорий, Экспертные позиции.

Многие российские города несут проблемы идентичности.  Дореволюционный облик перекрыт советским, советский затягивается постсоветским.  Образуется слоистая, прерывистая структура. Со своими смыслами и сюжетами в каждом слое. Но структурные нестыковки всплывают, например, при разработке городских стратегий. Конфликт визуальных отражений только фиксирует в сознании горожан нестыковку исторических укладов. В этом можно видеть симптом социальной шизофрении. А можно видеть ресурс, возникающий на стыке пластов.  Калининград — вероятно, самый яркий и оригинальный пример такого конфликта. Основной разрыв датируется не 1917, а 1945 годом. Столица Восточной Пруссии стала советским областным центром. Изучить конфликт на выдающемся примере вдвойне интересно. Для этого мы привлекли ведущего культуролога города.

Как подключить к планированию города такие неожиданные ресурсы, как расщепленность сознания горожан и мужество думать о себе с улыбкой? Как наблюдательность и дедукцию — совместить с ощущенинем магии времени? Александр Попадин объясняет, каким образом удается вывести трезвые следствия для городского развития из таких, казалось бы, отвлеченных материй.

Не у Калининграда проблемы идентичности, а у калининградцев. Проблема находится, конечно, в голове. Но интересна она не как повод посыпать голову пеплом, а как возможность поискать выход из нее.

Тут в чем проблема? У Калининграда папа – немец, а мама – русская, и родители не живут вместе. Их общий ребенок имеет свое ощущение гения места. Но очень затрудняется с его формулировкой. Это чувство создается самой архитектурой города. Архитектурная материя устроена так, чтобы будить сознание. Люди, не склонные к культурным рефлексиям, говорят: «Там, где я жил, мне нравилось, а стало не то». То, что они чувствуют, сегодня называют «качеством среды».

Ощущение, внушаемое архитектурой Калининграда, двойственно. В нём как будто «два» города: немецкий, который когда-то назывался «Кёнигсберг» — и советский, наслоившийся и отчасти подменивший его собой. Раздвоенность между ними, озабоченность их сравнением – специфическая культурная «шизофрения», свойственная калининградцам. Я бы сказал, что культурологически она представляет собой конкурентное преимущество. Отчетливость ощущения «качества среды» возникает в сравнении. Калинград дает для этой операции богатые возможности.

Лучше всего показать это на своем примере. Во-первых, я его лучше знаю, во-вторых, пропустив чувство через себя, можно искать его отпечатки у окружающих.

Мне повезло родиться на «Вагонке». Это относительно окраина, район улицы Радищева. Там я жил, там была моя школа. Немецкая вагонная фабрика в советское время стала заводом. А бывшая Realschule при заводе — пролетарской школой. Пять метров потолки, самая широкая лестница в городе, на выходе колонны и портик. Для меня это было естественно.

Пока в 4 классе нас не перевели в типовую советскую школу на время ремонта. Сравнение пространств началось с ЧП: бегая на перемене, я врезался головой в живот завучу. Был скандал, вызвали родителей. Но бегал на переменах я всегда. А так неудачно – только в новом школьном здании… И вдруг я понял. В типовой советской школе коридоры — узкие. Это был первый сравнительный анализ. Разница доходчиво отобразилась в моем дневнике.

Так начались мои наблюдения за «вторым» Калининградом. Я был обитателем однокомнатной квартиры в хрущевке. Но это был «кентавр»: она стояла на немецком фундаменте, а сверху имела крышу с черепицей, снятой с немецких развалин. В гостях у одноклассников, живших в немецких домах, я смотрел, куда и как падает свет, насколько иначе распахиваются двери и окна, до чего же по-другому распланировано само жилье… Там я ощущал вокруг другой мир, в принципе другую вселенную.

Что такое район «Вагонки»? Это реализованный градостроительный шедевр. Ничего этого я в детстве не знал, но… что-то такое чувствовал. Директор вагоностроительного завода еще в германское время сделал при нем жилой поселок Ратсхоф. Поселок выстроен в концепции «город-сад», модной столетие назад. Растхоф — одна из немногих реализаций «города-сада» в Европе. Другой известный пример — под Берлином. В чём тут шедевр? Когда видишь удивительное разнообразие внутри единого архитектурного концепта, когда слышишь объяснения, почему и зачем все так устроено, начинаешь глубже воспринимать и понимать «другой» Калининград.

Если пройти оттуда еще метров 500 по виадуку – выходишь на берег реки. И видишь на другом берегу наш порт. Да это же Гамбург! Копенгаген! Любой портовый город Ганзы… Сразу на тебя набрасываются краски и запахи моря, жизнь доков и шпайхеров, везде большие корабли. И вот уже немецкое вылезает отовсюду. Кованная ограда, красивая, украшена листьями. Наши ее срезают и ставят бетонный забор. Думаешь: «Хм, а было лучше».

Как правило, в архитектурной конкуренции немецкое выигрывало у советского. Очевидно, что оно было красивее и комфортнее. Была ли в советское время дана директива скорее убрать все немецкое, или не было такой директивы – не знаю. Но целые кирхи взрывали. Много что сносили, и логика в сносе была. Слишком слышным шепотом немецкое вопиет о себе как о загубленной Атлантиде.

Эволюционируя как «горожанин», я увидел город в перспективе сюжетов, связанных с его историей. Когда мы были с классом в Ленинграде, нас возили в Царское село. Ходишь по Царскому селу, и везде Пушкин! Как гончая, заранее делаешь стойку на Пушкина, настолько им все пропитано. Я вернулся в Калининград. И вдруг понял: а ведь здесь жили Гофман и Кант! Мыслитель искал Бога, критиковал разум, в прогулках по пригородам отражался в той же реке. Дух его до сих пор тут. И Гофман, или тень Гофмана, все еще где-то здесь. Он жил на Французской улице. В районе замка. И страшно не любил Кенигсберг. Дыра! – Гофман задыхался. — Захолустье… Город нанес ему личную травму. Но кенигсбергская рана сделала Гофмана — Гофманом.

В девяностые годы встал вопрос: «Советское мы отринули, а что взамен?». Это местная тема, она вылезла автоматически. Калининградцы смотрели на свой город как на уникальный. В Европе такое понимание городов — длительная традиция. Греческий полис понимал себя как отдельный субъект истории. Он мог включаться во внешние комбинации – союзы городов или имперские проекты. Но мыслил себя как особую точку, более устойчивую, чем переменные контексты.

Это прошло через средневековье, когда город был коммуной, а очертания государств – его подвижным контекстом. В царской России система земств вела к схожему пониманию жителями своего города. Но Советская власть все заместила собой, и земства, и религию, и разнообразие истории. В наследство мы получили подозрительность к любым разговорам об исторической субъектности города. Первый встречный вопрос: «Вы что, отделяться хотите?» Нет. Мы хотим иметь качественную среду и уметь работать с историческими контекстами.

Блокировка вопроса не снимет его с повестки. Мы все хотим нравиться, правильно? А для этого разбираемся с тем, кто мы и чем мы можем нравиться. По крайней мере – себе. Расщепленное между культурными традициями сознание калининградцев – их дополнительное конкурентное преимущество. Кроме «советской» (унаследованной нами всеми), нас есть вторая, выигрышная идентичность. А внутреннее разнообразие — это ключевой фактор адаптации к большому миру.

Первая моя книга задумана была как социальная инженерия муниципального масштаба. Муниципальный масштаб у нас юридически отделен от государственного. Это можно понимать как приглашение подумать о себе самим. Мы и думаем. Город – это его жители в привычном ландшафте. Хочешь изменить город, измени жителей. А если они живут вне истории? Предстоит погружение в историю. Для этого не нужно глубоководных аппаратов. Достаточно глаз и воображения, чтобы включилась «магия времени». В ее атмосфере рождается городской миф.

В 90-е годы я обнаружил, что у Калининграда нет в нашем параллельном пространстве – в литературе. Не геоэкономическое описание имеется в виду – а двери исторических и художественных описаний, распахнутые в историю, все окна которой выходят на великие фантазии и утопии. Короче, я понял, что о Калининграде никто не пишет. Нужно написать художественное произведение, которое позволит калининградцу увидеть себя как калининградца. Пока этого нет, мы – «слепые пешеходы», не видящие ни города, ни себя в нем.

В 1998 году вышла моя первая книга «Местное время. Прогулки по Калининграду». Она произвела эффект рефлексивной бомбы. Люди вдруг увидели себя не советскими, не немецкими, а «своевременными». «Познай себя» — время и пространство заиграют волшебством. С появлением описания, принятого самими горожанами, начинается кристаллизация жителя города как особого типа горожанина.

Возникающее ощущение остается перевести в масштаб города. Когда человек – горожанин, у него появляется основание, на которое он может опереться, принимая решения. Или отклоняя настойчивые рекомендации, которые в это основание не укладываются.

Надо сказать, калининградец за 20 лет, то есть с момента выхода моей книги, изменился. Я бы сказал, в сторону расслабленной европейскости. По общему ощущению, город стал немножко Ривьерой, такой российской Кубой.
Местом, куда можно приехать на отдых с вахты на Севере. Одновременно калининградец стал больше европейцем в нормальном, муниципальном смысле слова. Хорошо убирают улицы, понижают поребрики на переходах, ну и все прочее. Решётки ливнёвок вот сегодня отстаивают, которые хозяйственники хотели отправить на переплавку… Нормальное участие горожан в городской жизни.

Что может Калининград дать России? Выработанные нормы муниципального поведения. Горожан нужно выращивать, понимая, каких и каким образом. Появляясь, настоящие горожане не воюют с властью, а используют ее ресурсы на благо города. Здесь возможны конфликты. Не они не про саму власть, а про качество решений. Когда обсуждается городской мир, горожане начинают объединяться в общие проекты. Возникает общая точка зрения, с которой видно, что полезно для города, а что наоборот.

На страницах трёх книг с названием «Местное время», которые я написал, действует такой мета-персонаж, идеальный калининградец. Когда тот или иной мой знакомый делает что-то замечательное для города, я ему пишу: «Спасибо, Конрад Карлович!». Конрад Карлович — это метапозиция. Это такой добрый гений города. В момент своего действия этот человек был для города Конрадом Карловичем, «добрым феем». По форме это чистой воды рейтинг, но абсолютно неформальный и исключительно калининградский. Он рожден не предписанием, а свободно, симпатией и участием к своему городу.

Что значит в наших обстоятельствах быть свободным? На это хорошо ответил Кант: иметь мужество пользоваться собственным разумом. А чем больше им пользуешься, тем чаще на твоём лице будет улыбка.

Стадия ироничного зависания.
И возможности выхода. Алексей Фирсов

Опубликовал manager, . Категория: Общественные процессы, Экспертные позиции.

Целый ряд событий, наслаиваясь друг на друга, разрушает репутационный каркас государства. Причем, событий так много и идут они с такой частотой, что вокруг обывателя образуется целое облако негативных смыслов, от которого у того начинает кружится голова. Эффективной реакции на такое положение вещей мы не видим.

Алексей Фирсов

Перечень резонансных поводов хорошо известен, их можно объединить в две группы — системного и персонального уровня, которые пересекаются между собой, дополняют или следуют друг из друга.

Первый блок формирует картинку положения дел в целом. Сюда входят пенсионная история, пассивное принятие новых санкций, вышедшие из-под электорального контроля региональные выборы, отсутствие позитивных сигналов в политике и экономике, заметное снижение рейтинга Владимира Путина и «Единой России», дискредитация спецслужб, поражение церковной политики в Украине.

Второй блок показывает реальность через судьбы ее медийных героев. Здесь уже футболисты Мамаев и Кокорин, туристы Чепига и Мишкин, в какой-то мере боец Нурмагомедов и бретер Золотов. При том, что формально персональный уровень выглядит более скромно по сравнению с макрособытиями уровня 1, недооценивать его нельзя: все эти личные истории распутываются в нечто большее, «поселяются» в сознании в виде ярких и образных примеров распада некогда важных общественных сущностей.

Как уже было сказано, каждый из этих сигналов существует не сам по себе, а в сложном взаимодействии, можно сказать, ансамбле с остальными. Происходит интерференция, наложение друг на друга информационных волн. А противостоит им созданная еще в модели прошлого века тяжелая, некреативная защита, похожая на старый дебаркадер, из которого выступает железная арматура. Характерно, что даже те события, которые никак не связаны с политическим контентом, получают сейчас особый гражданский смысл. Так, дискуссия вокруг пьяного дебоша двух футболистов приобретает характер волны, направленной против истеблишмента в целом.

Встречных действий власти оказалось недостаточно, чтобы блокировать поток плохих новостей: пока не было предложено ни интересных ответов на текущие вызовы, ни альтернативной повестки. Вернее, отдельные ходы могут оказаться вполне рабочими для отдельных аудиторий (например, линия Кашина — Винокуровой по защите ГРУ), но негативных сигналов так много, что эти решения просто не успевают набрать скорость. Приходится все время переключать внимание, бросаться к другому раздражителю, в то время как старый еще не погашен.

Ситуация стала чем-то напоминать период 2012-го года, канун Болотной. Общество перешло в модус иронии, скепсиса, высокого уровня недоверия к официальной повестке. Но очевидны и существенные отличия: нет события, которое служит точкой сборки для новых настроений (в тот период — выборы в ГД РФ), нет и фигур, которые могли бы полноценно олицетворять критический тренд и публично выражать его.

Протест заменен полосой внутреннего отчуждения, холодной дистанции: власть удерживает все ключевые позиции, на которые и нет серьезных претендентов, но общество оставляет между собой и вершинами пустое и зыбкое пространство. Характерно, что на верху ощущают условность и ненадежность сложившейся ситуации и начинают жить по принципам постмодернизма, все смелее играя смыслами. Однако при этом создается ощущение именно игры, со свойственной ей условностью. В молодежной среде сейчас принято спорить: по Владимиру Сорокину или Виктору Пелевину устроена наша жизнь. Но любой из ответов переводит ситуацию в различные формы абсурда, когда появление черных лебедей начинает казаться не угрозой, а каким-то подобием выхода.

Чем обернется этот нарастающий процесс отчуждения и потери серьезности, сейчас просчитать невозможно. Но что можно было бы предпринять, чтобы сбалансировать ситуацию? На мой взгляд, оборонительная стратегия при таком напоре негативного потока не работает. Оптимально создавать параллельные повестки, которые создают собственные сюжеты и интриги.

Примером может стать открытая общественная дискуссия по ключевым развилкам и направлениям социальной жизни — обсуждение стратегий экономики, образования, инновационного стимулирования, городского развития и так далее. Общество, через ряд инструментов, можно втягивать в диалог, предлагая позиции, альтернативы, визионерские модели. Через эти форматы начнет, наконец, проступать утерянный пресловутый образ будущего. Возможности здесь пока есть, хотя не факт, что внутри информационной системы остались адекватные задаче исполнители.

Семинар «Разомкнутая экспертиза»

Опубликовал manager, . Категория: Бизнес и общество, Исследования, Корпоративные практики, Общественные процессы.

В конце сентября «Платформа» и Российская ассоциация по связям с общественностью (РАСО) провели внутренний семинар о современных требованиях к экспертному обеспечению принятия решений (в политике, бизнесе, обществе). Основной результат – описание альтернативной модели экспертного центра, построенной на принципах быстрых взаимодействий, незамкнутого периметра и дополненной социальной реальности.

Выводы дискуссии

Традиция «закрытой школы» была заложена Платоном. Академия в Афинах тысячу лет давала античному миру экспертизу: в области методологии, этики и политики. Сложилась модель школы, где развиваются и передаются знания. В основных чертах эта модель дожила до наших дней.

Основные черты «закрытой модели»:

  • направление мысли задается основателем школы;
  • прямой доступ к учению получает избранный круг интеллектуальной элиты;
  • у доктрины есть две версии: полная внутренняя и адаптированная внешняя;
  • младшее поколение вводится в доктрину внутри школы;
  • задача внешней полемики – доказательство превосходства своей школы;
  • назревшие перемены возможны, главным образом, со сменой поколений.

Достоинства закрытой модели – культ выдающегося учителя, архивирование наследия школы, методологическая преемственность, культура разрешения внутренних противоречий, постепенное и основательное развитие знаний.

Оборотная сторона – интеллектуальная инерция. В пределе она вырождается в глухоту и враждебность к новым подходам. В этот период старая школа сдерживает развитие нового знания своим авторитетом.

Но сегодня инерционность — фатальный дефект. Даже замкнутые общества вписаны в глобальный контекст и сложно зависят от него. Скорость изменений постоянно нарастает. Что характерно для этих изменений? Они технологично проектируются. Как ни парадоксально, это запутывает ситуацию и укорачивает горизонт прогнозирования. Причина — в столкновении несовместимых проектов. Планирующие их субъекты конкурируют между собой и каждый из них информационно активен. В результате в каналах коммуникаций сталкиваются разные интерпретации событий. Показать объективную картину происходящего становится все сложнее. Но именно в этом задача анализа.

Экспертиза в прежнем формате начинает отставать. Необходимо сопоставимое усиление интеллектуального ресурса. Скорость обработки информации могут обеспечить цифровые технологии. Но результаты, выводимые на интерфейс, интерпретируют люди. Позиция каждого из них имеет свои ограничения. Эти ограничения становятся видны при сопоставлении разных интерпретаций. Из этого вытекает, что интерпретации должны вступить в интеллектуальное противоборство, то есть полемически открыться навстречу друг другу.

Ускоренные изменения требуют притока свежих идей. Применение старых схем к качественно новой проблематике уже привело к концептуальному кризису. Но новизна идеи – еще не гарантия ее адекватности. Автор идеи психологически предвзят. Он склонен (часто незаметно для себя) к подбору фактов, оправдывающих его подход, и к игнорированию фактов, не укладывающихся в его концепцию. Но на «естественную» борьбу за выживание концепций нет времени. Дискуссия профессионалов – единственное средство ускорить эволюцию идей. Это еще одна причина того, что мозговым центрам предстоит структурно разомкнуться, чтобы постепенно образовать мегасеть. Тут возможны опасения по поводу сохранения своей самостоятельности. Но на самом деле самостоятельность конкурирующих центров экспертизы никуда не девается. Просто исключается невнимательность и тем более нетерпимость к интеллектуальной альтернативе. Иначе адекватная экспертиза становится немыслимой.

В повестке переход к альтернативной – разомкнутой модели экспертизы. Современные технологии берут на себя обработку больших данных и моделирование сложных объектов. Этим они сохраняют человека для творческого понимания, которое и является сутью экспертизы. Без проницательного анализа даже красиво структурированные данные лишены социального смысла. Не только на уровне отдельных лиц, но и на уровне институтов (то есть самих экспертных структур) потребуются высокая открытость, коммуникабельность и гибкость. В чем конкретно они сказываются?

Новая модель экспертного центра обязывает к структурной пластичности – способности к быстрой и легкой реорганизации под задачу. Для этого не нужно разрушать такие ценности интеллектуальной культуры как умные кадры, проверенные методы и процедуры, история выполненных проектов. Разгружаются только чересчур жесткие связи между элементами, чтобы обеспечить им подвижность.

Еще одно качество первого плана – критичность. Общественная борьба включает в себя манипуляции. Технологии управления общественным сознанием все более эффективны. Каждая социальная позиция, двигаясь в своей логике, обладает своей правотой — и она же искажена целыми слоями целевых и косвенных воздействий. Они сбивают с толку и мешают сформулировать собственную точку зрения. Так происходит даже в комментариях специалиста, и тем более в ответах респондентов. Критика должна уметь распознать объективную правоту под симптомами манипуляций – и наоборот, узнать эффекты манипуляций под искренней убежденностью в своей правоте.

Внутри центра необходимо регулярное прояснение понятий и методов. Это уже само по себе превращает мозговой центр в дискуссионный клуб. Полемика в обязательном порядке переносится во внутренние практики. Возраст, авторитет, опыт – не мешают тому, чтобы критика коллег послужила фильтром, очищающим интеллектуальный продукт. Условие возможности — развитая культура и этика дискуссии.

Отсюда прямой путь к сознательному размыканию своей структуры. Внутренняя полемика без тематического разрыва (но с уважением к коммерческой тайне) выносится за организационный периметр, активно размыкая его. Если замкнутая структура – круг, то альтернативная модель имеет форму подковы. Из ее открытой части тянется сеть взаимодействий, то более регулярных, то пунктирных.

Более открытая структура развивается за счет:

  • создания профессионального окружения из «внешних» коллег в формате клубов, семинаров, методологических дискуссий, неформальных бесед и встреч,
  • формирования контактной сети на институциональном уровне – между центрами также идет обмен идеями, тестирование гипотез, продвижение готовых разработок,
  • еще глубже в общество экспертиза размыкается, когда в нее вовлекаются сами участники и наблюдатели событий.

Фокус – на модерации дискуссии, запускаемой в целевых сообществах. Обсуждение модерируется в интересах полноты и точности высказанных позиций, а также для удержания этических рамок. Это цивилизованный спор, ведущийся с разных исходных позиций, ради их ясного размежевания и проявления зон возможного сближения.

Никакой продукт не завершён и не совершенен. Как бегущая Алиса (персонаж Льюиса Кэролла), генерация идей и методов, их тестирование и обновление – безостановочно ускоряются. Принципиально каждый вывод, как минимум, может быть уточнен. Вообще-то непрерывные улучшения – элемент интеллектуальной культуры. И только по вторичному приложению — элемент культуры производственной.

Разомкнутая экспертиза несет социально значимые преимущества для любых ее пользователей, будь то власть, бизнес или институты общества.

  • Дискуссия по горячим темам предшествует публикации вердикта. В таком сценарии конфликты вокруг принятых решений разыгрываются гораздо более мягко — в виде предварительной полемики вокруг вброшенных гипотез.
  • При полемическом тестировании гипотез выясняется социальная база их поддержки и оппонирования, становится возможным портретирование как сторонников, так и оппонентов.
  • Степень остроты дискуссии позволяет представить общественный резонанс, определить основные болевые точки и принять меры для снижения рисков.

Самый общий вывод состоит в том, что смена модели экспертизы не только усилит компетенции экспертных центров, но и смягчит остроту социальных столкновений, повысив общественную приемлемость принимаемых решений.

Ограничение социологии описательными процедурами будет все хуже работать в будущем. Алексей Фирсов

Опубликовал manager, . Категория: Корпоративные практики, Общественные процессы, Экспертные позиции.

«Я думаю, что социология должна развиваться как синтетическая дисциплина. Ограничение социологии описательными процедурами будет все хуже работать в будущем». Интервью с Алексеем Фирсовым, основателем Центра социального проектирования «Платформа», председателем комитета по социологии РАСО.

Алексей, какие изменения в индустрии Вы наблюдаете в своей практике? Как будет развиваться социология в будущем?

Есть вещи совершенно банальные, о которых все говорят – это то, что связано с цифровизацией, с биг дата, нейротехнологиями – в общем, с развитием прогресса и инструментов. Я бы эту сторону хотел сейчас оставить, не потому, что она не важна, а потому, что она стала уже общим местом во всех рассуждениях, и о ней сказано слишком много. Может быть, чрезмерно по отношению к реальному развитию. И хотелось бы сказать немного о другом, о дефиците смыслов, который возникают в профессии, глубине рефлексии. Насколько социология отвечает содержательным, а не инструментальным вызовам момента? В значительной степени профессия сейчас осваивает себя в нише описательной, рассчетно-подсчетной деятельности. Я говорю не только о количественной социологии. Качественная социология сейчас тоже носит больше описательный характер, и в меньшей степени в ней есть осмысляющая настройка, вторичная рефлексия, которую производит уже сам социолог. Ещё меньше здесь проективности или предсказательных подходов. На мой взгляд, у нас социология слишком застряла на эмпирическом уровне. Я думаю, что социология должна развиваться как синтетическая дисциплина. Ограничение социологии описательными процедурами будет все хуже работать в будущем. И это связано, с одной стороны, с синтетическим характером знания. Люди хотят получать продукты, которые комбинируют описательные и проективные подходы. С другой стороны, это связано со скоростью изменений и скоростью потребления информации, когда у клиента нет времени выстраивать сложные цепочки осмысления — идти от исследователей к консультантам, а от них — к практикам, преодолевая разрывы между каждым этапом. Ему нужно сразу видеть картину, тренды, следствия и причины и т.д. Покрытие дефицита осмысления не будет в обязательном порядке свойственно профессии в будущего, это зависит от конкретных людей, их подготовки. Но это вызов, который надо иметь ввиду. Я боюсь, что увлечение цифровизацией при всех плюсах может еще дальше уводить от осмысления к радости, что цифр стало ещё больше. Появление новых данных не тождественно появлению смысла.

Отсюда второй момент, на который я бы хотел обратить внимание. Мы живем в ситуации крайнего профицита информации и при этом ощущаем ее нехватку. Парадоксальная ситуация, она вызвана нехваткой времени и способностей к осмыслению. В значительной степени построение синтетических продуктов будет связано с тем, что социолог должен будет гораздо активнее включать в свои работы открытые источники, аналитику, другие исследования и смежные дисциплины. Т.е. преодолевать такую ситуацию, когда, например, есть проект — изучить электоральное поле в регионе или восприятие бренда коммерческой компании – и здесь мы ограничились задачей, применили стандартную методику и на основании этого выдали клиенту результат. В доступном поле социолога есть масса информации, в которой люди часто просто не умеют ориентироваться. Им не хватает, например, экономического мышления, если это вопросы, связанные с бизнес социологией.

Еще одно из интересных направлений – это работа со специальными, условно говоря, резонансными группами, которые создают какие-то сильные социальные эффекты, и внутри себя формируются по достаточно своеобразной логике. Социология, будет заниматься выделением этих специальных групп, изучением их. Я в имею ввиду не обязательно протестные группы, но и те, которые задают тренды, становятся зёрнами будущего. Это сегменты, которые обладают потенциалом дальнейшей быстрой трансформации социальной среды. Часто социология имеет дело со сложившимся положением вещей, но не драйверами будущего роста. Например, мы же предполагаем, что политическая система России несовершенна, что она должна как-то трансформироваться. Чтобы ее трансформировать, должны быть агенты этих изменений, они как раз и формируются в тех резонансных сообществах, про которые я говорю. То же самое происходит в инновационном, технологическом поиске – стартаперы, которые над чем-то новым работают, у них есть свои ограничения, запросы, свое видение будущего. Такие группы есть в любых областях, умение их вычленять – это работа на будущее.

А какие компетенции социолога все больше будут востребованы?

Из того, что я сказал, следует – это запрос на гораздо более высокую степень аналитичности, развитие способности стратегического осмысления процессов. Это запрос на людей способных к глубокой рефлексии, к проектированию ситуации, вычленению трендов и с представлением о том, как можно работать с обществом, а не только его описывать.

Сюда же включается умение работать с широким спектром данных, которые позволяют интерпретировать полевую часть исследований и проектировать ее, исходя из картины целого. Сейчас социолог – это просто социолог. В построении серьёзных социологических продуктов социолог должен быть урбанистом, если он работает в области урбанистики, он должен быть экономистом, если это экономическая социология, он должен быть политологом и т.д. Развитие на границах дисциплин — это ключевое направление. Сейчас подход такой: мы социологи можем сегодня померить одно, завтра – другое, и условно говоря, все равно, о чем писать, методики примерно одинаковые. У клиентов будущего все больше будет возникать запрос на более глубокое осмысление. Это будет стимулировать внутреннюю специализацию. Часто социологи приходят, к примеру, в бизнес и не чувствуют, как устроена компания, они не считывают бизнес процесс, язык менеджмента, его внутренние запросы. А определенная компания — это очень сложный инструмент, там свой язык, свои процедуры, своя внутренняя мифология. Уникальная среда начинает встраиваться в универсальные шаблоны. А надо культивировать отказ от этой шаблонизации, движение в сторону более исследований, это мне кажется, тоже очень серьезная история.

Есть ли в Вашей практике интересные кейсы совмещения исследовательских практик и социального проектирования?

Компания «Платформа» как раз и создавалась как структура, совмещающая в себе функции социологии и консалтинга. Основной пакет проектов связан с социальным проектированием, т.е. на первом этапе мы описываем, на втором этапе предлагаем решение. У нас есть большое направление – экспертная социология, она помогает осмыслить первичные социологические данные и вычленить те смыслы, с которыми можно дальше работать. Например, применение карт социальной активности в регионах. Мы берем некий регион, выделяем там игроков, которые отличаются более активным социальным поведением, оцениваем их социальные политики, оцениваем их собственное видение стратегии, заметность их проектов для населения, востребованность конкретных политик населением или какими-то группами, внутренне и внешние мотивации. На первом этапе мы строим такие карты, где, с одной стороны, видны участники процесса, с другой стороны, ожидания, которые складываются в этом регионе. Мы можем по крайней мере показывать, что, допустим, вот в этих нишах социальная активность выше, а вот здесь у нас есть слепые зоны: востребованность есть, но нет социального ответа на это. Было бы логично, если бы власть и бизнес двигались в эту сторону. На основе построения этих социальных карт происходит создание коммуникационных моделей – социальных клубов, которые позволяют объединять компетенции всех участников социальных инвестиций: власти, бизнеса, общественных структур. Дальнейший наш шаг – разработка уже конкретных социальных проектов.

Источник: Ассоциация исследовательских компаний «Группа 7/89»