«Платформа» продолжает комплексный анализ текущего состояния российской инновационной сферы в рамках проекта «Технологическая волна». Побеседовали с Павлом Нафтулиным, директором по правовому сопровождению инвестиционной деятельности ООО «УК «РОСНАНО».  Центральной темой стала проблема доверия между инноваторами, инвесторами и государством.

Проблема доверия между инноваторами и институтами развития, будь то РОСНАНО или любой другой институт, не нова. Одна сторона дает деньги на определенных условиях, другая – берет, обещая выполнить поставленные условия и вернуть деньги с прибылью. Так происходит не одну тысячу лет. Рискованные экспедиции эпохи великих географических открытий были, по сути, тем же самым венчуром. С тех пор многое сохраняется неизменным, вплоть до типичного вознаграждения управляющих компаний: 20% с прибыли от управления средствами. Ровно столько же составляла плата управляющему плавучим средством, т.е. капитану за выполненный рейс. Из самого знаменитого: Магеллану обещали 20% с дохода от экспедиции и 5% от доходов с присоединенных владений.

Подобно тому, как в средние века испанская и португальская монархии соперничали друг с другом в снаряжении далеких экспедиций, венчурные фонды сегодня ведут борьбу за выгодные сделки. Разговоры о том, что денег много, сделок мало, а инвесторы сидят на деньгах и ищут, куда бы проинвестировать, в целом, скорее, верны. Проблема заключается в высоком риске таких инвестиций. Если, например, по статистике «выстреливают» три сделки из десяти, то это означает, что из реальных десяти сделок потерять можно по всем десяти, тогда как у другого инвестора из десяти сделок удачных окажется пять.

«Принятие решения, какие проекты окажутся перспективными, — это всегда борьба между маниакальной подозрительностью и слюнявой доверчивостью».

Юристы и комплаенс внутри компаний отвечают как раз за маниакальную подозрительность, требуя от предпринимателей документально зафиксировать обещания фантастической выручки. Вы же никогда не увидите в презентации будущего проекта график выручки, который параллелен полу или вообще стагнирует – он всегда направлен высоко вверх.  Предприниматели, в свою очередь, когда дело доходит до сделки и необходимости подписаться под обязательствами по выручке, говорят: но это же планы, как мы можем за них отвечать? То есть пока на совещаниях все обмениваются идеями и презентациями с красивыми графиками прогнозов по выручке, проблем нет. Но когда обеим сторонам дальше нужно подписаться под тем, что каждый декларировал и показал в презентациях, появляется проблема доверия и готовности нести ответственность. Начинается игра, перетягивание каната, выкручивание рук, кто первый доведет до той точки, когда другая сторона уже не сможет включить заднюю скорость и уйти.

«Среди сделок, которые я вел, ни разу не помню, чтобы предприниматель и инвестор были бы довольны друг другом от входа до выхода, даже если эта сделка была успешной».

Обоюдная проблема доверия между российскими инвесторами и инноваторами приводит к тому, что стороны часто доходят до принципиального согласия по сделке довольно быстро, а потом долго не могут подписать по ней окончательные документы. В Кремниевой долине, например, ситуация развивается наоборот — условия зачастую могут обсуждаться длительное время, буквально месяцами, но принципиальная договоренность и подписание документов могут быть завершены всего за неделю. В Долине велико число инвесторов с «длинными» деньгами, они привыкли диверсифицировать, совсем по-простому — «распылять» свои инвестиции, то есть за месяц реально проинвестировать в пять, шесть, иногда и больше проектов, поскольку большой объем сделок, предложений. К тому же инвесторы зачастую входят в проект большим пулом, по пять-десять фондов одновременно, снижая тем самым свои риски по отдельным инвестициям. Когда на рынке одновременно работают 50-100 фондов, это не проблема.

В России пока так не происходит, поскольку в отличие от Кремниевой долины, у нас:

1. Мало фондов. В России по пальцам можно пересчитать фонды прямых инвестиций, которые реально что-то делают. И они очень редко инвестируют совместно. У РОСНАНО были совместные проекты с «Бэринг Восток Капитал Партнерс», Инвест АГ, с АФК «Системой», с Фондом развития Дальнего Востока, — но в целом это нечастая история.
2. Мало проектов. При их кажущемся изобилии они или не профильные для инвестора, или не отвечают конкретным мандатам (например, необходимое условие РОСНАНО – использование нанотехнологий, мы в целом не можем вкладываться в какие-либо интернет проекты или различные Uber-проекты), или копируют один другой, а значит, не представляют уникальности и финансового интереса.
3. Мало доверия внутри комьюнити. У нас часто можно услышать: я с этим в сделку не пойду, он жулик/он меня обманул/ он товарища моего обманул/у этих деньги государственные, к ним прокуратура придет, и нам заодно достанется.

Если проект профильный и отвечает конкретным требованиям инвестора, это не значит, что при его реализации не возникнет проблем. В проектах РОСНАНО часто это проблема «пятого элемента». Так называют людей, которые знают, как построить и запустить реальное производство. Ситуация часто выглядит так: первый элемент — человек, придумавший идею, есть. Второй элемент — человек, составивший работающий бизнес-план, есть. Третий элемент — человек, финансово-юридически «упаковавший» проект, тоже есть. Четвертый элемент — этот тот, кто понимает, какое оборудование необходимо, где его закупить, как доставить – он тоже имеется. И вот они собираются вместе. Проект, в основе которого уникальная идея, финансово-юридически «собран» и необходимое финансирование привлечено, площадка под строительство выделена, оборудование необходимое закуплено, а дальше надо строить завод.

«И тут часто возникает «черная дыра», поскольку таких людей, которые знают, как построить и запустить в эксплуатацию завод, миллион каких нюансов необходимо учесть, их в России практически нет, это полувымершая профессия».

Компаний, которые обеспечивают цикл от проектирования до стройки по единому контракту (так называемый контракт EPCM — Engineering, Procurement, Construction, Management), в России также практически нет. И потом, большинство из них и не возьмется за новое промышленное производство, которого до них, вероятно, никто вообще не собирал. Основная проблема неудавшихся промышленных проектов, вырастающих из венчуров, заключается в том, что, построив или купив здание и привезя оборудование, люди не могут собрать это все в единую систему и запустить — у них нет этого пятого элемента: инженера, технаря, директора по производству. А главная проблема в том, что сами бизнесмены-руководители этих проектов не всегда понимают сложности запуска промышленного производства по сравнению с запуском одиночного опытного образца. В своей практике я встречал только двух или трех бизнесменов, которые понимали производство настолько глубоко, что в планировании технологических линий учитывали буквально секундные задержки в работе станков — это один из самых запоминающихся примеров, причем само по себе производство не было чем-то особенным — изготовление энерго-эффективных стеклопакетов.

Технологический стартап также часто сталкивается с проблемами коммуникации, как внутри команды, так и в общении с инвесторами. Здесь можно встретить две крайности. Первый — фаундер-небожитель, который представляет собой истину в последней инстанции и слышать не хочет о возможных бизнес-трудностях, той же разнице между опытной установкой и промышленным производством или о предложениях не строить полный цикл, а закупать часть комплектующих у сторонних производителей. Второй — фаундер-соглашатель, который не очень представляет себе практическое воплощение идеи и готов реализовывать все, что ему посоветует инвестор, и при этом в конце концов переложить все управление финансовым инвесторам, удалившись из проекта или занимаясь чистой наукой.

Бывают и административные, регламентные препоны. Например, нам понадобилось больше пяти лет, чтобы доказать разным сертификационных организациям и целым корпорациям, что модификатор дорожных покрытий, который производит одна из наших компаний, может применяться при дорожном строительстве. Причем доказывать это и проходить различные испытания приходилось чуть ли не в каждом регионе.

Все это происходит в инвестиционном климате, который задает государство, ожидая от каждого проекта, что он станет как Google. И вроде, с одной стороны, уже прижилась мысль, что венчур – это всегда риск, что определенный процент неудачных сделок – это норма, которая у нас признается на самом высоком государственном уровне. С другой стороны, пока вслед за заявлением руководства страны к нам, по старой привычке, приходят запросы контрольно-надзорных органов – сообщить проекты, которые не были прибыльными, и о лицах, принявших решение о финансировании данных проектов.

«Одна рука говорит: ребята, вот вам деньги, мы понимаем риски, это венчур. А другая тут же стоит с палкой наготове, чтобы сразу начать лупить. Неспроста именно у нас в стране, по моему, с 30-хх годов XX века появилось устойчивое выражение, что у каждой ошибки есть имя,  фамилия и должность».

На Западе подход «у каждой ошибки есть имя и фамилия» зачастую просто не понимают. Менеджмент некоторых инновационных венчурных компаний, который бы в России уже давно привлекли и посадили, там спокойно работает: считается, что должна быть определенная толерантность к неудачам в той сфере, в которой риск неуспеха велик, но польза от успеха часто — не только доход для инвестора, но и определенный технологический скачок вперед для людей. Может, это какая-то глубинная история: допускать право человека на ошибку, на неумышленный неуспех. Может, причина кроется в маленькой цене входа инвестора в проект, по сравнению с которой стоимость привлечения к ответственности может быть слишком высокой, или в опасении встречных действий со стороны бизнеса.

На проблему непонимания государством рисков инвестиционного бизнеса в инновационно-технологической сфере накладывается его циклический характер. Фонды собирают средства, потом в течение 2 – 3 лет вкладываются в проекты, в которых через 5 – 6 – 7 лет они рассчитывают продать свою долю и получить прибыль. Это рождает естественные колебания в финансовой отчетности: во время инвестиционного периода фонд показывает одни расходы, и это убыток. После выхода из проектов – идут доходы, и получается прибыль, которую он реинвестирует в следующие проекты (и это опять расходы). И если фонд государственный, то для государства такая цикличность может быть непонятной, особенно если происходит сдвиг циклов. А он происходит, и связано это с реалиями организации высокотехнологичных производств.

Реальность часто отличается от планов из-за множества нюансов, которые на старте трудно, а то и невозможно учесть. На бумаге большинство проектов исходят из оптимистичных предпосылок: если, например, в декабре закончили стройку, то в марте уже вышли на уровень 90% загрузки мощностей и денежный поток за отгружаемую продукцию. В реальности возникли какие-то проблемы с запуском оборудования, и его приходится останавливать, переделывать, ждать дополнительных запчастей. Потом оказывается, что влажность в помещении чуть выше или чуть ниже оптимальной для работы машин, которые производились в Европе или Азии, и необходимо дооборудовать систему вентиляции (в целом это та самая проблема «пятого элемента», который мог бы на стадии строительства и пуско-наладки многие проблемы снять). И выходит, что на дворе уже декабрь следующего года, а предприятие может выпустить только 20% от плана, причем 10% из них приходится на брак. Завод выйдет на плановые показатели – но через год после запуска, а не через три месяца. При этом всем экономика может очень сильно меняться, например, из-за скачков цен на сырье или продукцию.

«Получается, что иногда срок до выхода фактически удваивается, и если у нескольких проектов был единый старт, то рано или поздно у инвестора наступит «яма» — конкретный год, когда нет ничего нормального на продажу».

Более того, эта сложная конструкция может наслаиваться на экономические колебания, например, кризис 2009 года, когда «все упало», или 2014-го, когда все еще раз «упало». При этом РОСНАНО приходилось еще отдавать проценты кредиторам, что, конечно, создавало угрозы для отчетности.

Институты развития уже неоднократно отмечали, что возможность преследования за убытки от инвестиционной деятельности негативно влияет на отрасль. После всех заведенных дел инвестиционщики понимают, что лучше не рисковать, не вкладываться, ничего не делать. Там, где есть возможность вложить в пять компаний, но с риском где-то потерпеть неудачу, вкладывают в одну. В результате бизнес оказывается недофинансированным. Хорошо бы закончить историю с принятием закона об инвестиционной деятельности, чтобы отрегулировать ситуацию, когда управляющие будут отвечать за портфель в целом – то есть ответственность будет за конечный результат, а не за промежуточные итоги в виде возможных убытков по некоторым проектам. Установление понятных правил игры по списаниям и по предоставлению финансирования точно положительно отразится на отрасли. Можно также устанавливать какие-либо KPI для менеджмента госкомпаний. Например, перейти к портфельной оценке их деятельности, соизмерять объем предоставляемых их ресурсов с объемом требований.

Как уже говорилось, у РОСНАНО немного проектов, проинвестированных совместно с другими венчурными фондами. Гораздо чаще в сделке участвует РОСНАНО, заявитель проекта и какой-нибудь банк, или только РОСНАНО и заявитель. По большому счету, это уже не венчурные, а прямые инвестиции в проекты, связанные с нанотехнологиями. Наиболее успешными и мощными у РОСНАНО пока получались проекты, связанные с перевооружением крупных промышленных предприятий, масштабным внедрением новых технологий, например, модернизация трубных производств у ТМК и ЧТПЗ. Модернизация и внедрение новых технологий в пермском Новомете. В венчурных же сделках, во-первых, всегда выше риск, что порой непозволительно по вышеуказанным соображениям, а во-вторых, как правило, меньший объем.

«Для государственных фондов небольшие объемы инвестиций оказываются экономически нецелесообразными, поскольку очень высок уровень контроля за деньгами и объем документооборота, приходящийся на одну сделку».

Ограничивать размер сделки государственных инвестиционных институтов развития, наверное, нецелесообразно. Очень тяжело устанавливать какие-то границы, когда кто-то занимается, например, проектами размером до 200 млн рублей и больше не может инвестировать. Такая модель создает излишнюю зарегулированность. Эту идею, кстати, можно проследить в «Инновационном лифте».

Ограничения могут быть технологического характера, например, кто-то вкладывается исключительно в интернет, другие — только в материал. Как в анекдоте про торговца семечками напротив банка, у которого пытались одолжить денег: «у меня с банком договор, они не торгуют семечками, а я не даю кредитов». При этом на каждой технологической «поляне» могло бы работать по 2-3 института в силу того, что сообщество совсем небольшое.

Государственные институты развития обвиняют в том, что они тратят много на себя, на управление портфелем, и это отчасти правда. С другой стороны, наш management fee включает все экспертизы и прочую деятельность, а западные фонды за счет него только офис держат и зарплату платят, и то не всем сотрудникам. Кроме того, даже у именитых фондов часть затрат на управление оказывается скрытой: официально management fee составляет принятые в венчурном бизнесе 2%, а еще о 1-2% расходов знают только инвесторы, то есть стоимость управления фактически увеличивается до 3-4%.

В суровом российском инвестиционном климате возникают альтернативные системы поддержки инноваций. У нас не сработала идея создания на бирже особого сектора для инновационных компаний. Для них оказалось слишком дорого и сложно выходить на биржу, слишком высоки административные препоны. В этих условиях решением становятся высокодоходные, высокорисковые облигации — там несколько проще процедура выпуска и обращения бумаг и достаточно низкая ставка по сравнению с привлечением акционерного капитала. Сейчас высокодоходные облигации выпустили около пяти инновационных компаний, и это не так мало с учетом того, что в целом рынок ВДО только зарождается.

Евгений Кузнецов, генеральный директор «Орбита Капитал Партнер», фиксирует смену эпох в инновационном бизнесе, связывая исчерпание прежней парадигмы с кризисом доверия на рынке и невозможностью исключительно «тепличного» развития инновационных сегментов. Заслугу институтов развития на переходном этапе он видит в начавшемся облегчении регуляторики.

В России сменилось несколько фаз предпринимательской культуры. Фактически мы живем уже в третьей фазе, наименее благоприятной из них. В 90-е годы выросло много интересных историй, и это несмотря на чрезвычайно жесткую атмосферу и огромные риски. Тем не менее, эти риски вознаграждались. С наследием «дикого капитализма» мы вошли в 15-летний период, начавшийся где-то с 2000 года. Все росло, бизнесы было не очень сложно начинать и развивать. Можно было что-то сделать и продать, а можно было играть в долгую. Был мощный «пылесос» международных компаний, которые заходили в Россию, скупая бизнесы. Появилась целая культура обучения местных менеджеров и предпринимателей. Например, IT-бизнес рос из партнерских программ Microsoft или Intel. В 2000-х институты развития играли скромную роль. Но примерно с 2009 по 2015 они своей активностью действительно стимулировали технологическое предпринимательство, облегчая вход на рынок тем, кто был связан с технологиями.

С 2015 года идет очень серьезное торможение. Рынок в целом растет медленнее. Происходит огосударствление всех процессов. И это все формирует очень тугую, вязкую среду для деятельности. И поскольку нет позитивных стратегий, в предпринимательской среде распространяется пессимистическая атмосфера. Все это даже не вопрос дефицита денег. В России, наоборот, скорее наблюдается приток денег. Но государственные деньги очень забюрократизированы. И если появляется альтернатива государственным деньгам, естественно, ей тут же пользуются. Но частные деньги в России тоже довольно тугие и тяжелые. В чем проблема с формированием венчурных фондов? Частные инвесторы, family-офисы не хотят отдавать деньги в управление. Фактически они начинают вести себя как стратеги, входя в капитал стартапов и вмешиваясь в управление проектом.

Типичный русский инвестор – это человек, который коллекционирует бизнесы для себя или для детей. И в этом смысле они предпринимательскую позицию подавляют. А инновационный бизнес – он как дикое животное, в неволе не размножается, он резко теряет свою продуктивность.

У нас происходит кореизация экономики. Но не по типу современной Южной Кореи, а по модели, которая была лет 20-30 назад. Тогда все было у чеболей, и мелкий бизнес искусственно загоняли им в партнерство, где у него не было никаких шансов вырасти во что-то большее, чем supplier у Samsungа. Корейская модель уже не совсем актуальна и точно не совсем предпринимательская. Известно, что в Южной Корее со стартапами все довольно плохо. Конечно, можно сказать, что зато сам Samsung стал инновационной компанией. Дальше я приведу конкретный пример, почему модель чеболей не работает в России. Но сначала надо сказать вот что.

Даже самые развитые государства имеют механизмы проектного подхода. Это связано с тем, что необходимо концентрировать ресурсы на определенных задачах. И рынок здесь далеко не всегда работает эффективно. Есть знаменитейшая байка про то, как томские купцы, державшие тогда всю торговлю в Сибири, откупились за большую взятку от железной дороги. Им казалось, что транссибирская магистраль помешает им сохранить свой бизнес. Ветка прошла через Новониколаевск, который стал теперь Новосибирском. В результате Томск потерял все свое значение. И томские купцы тоже все потеряли. Это очень характерная история. Рынок, он часто не понимает, куда направлено развитие, и может сопротивляться ему в ущерб себе. Поэтому госзадачи развития, национальные программы — правильная история. Но одновременно должны решаться другие задачи.

Для превращения крупной компании в инновационную должна поменяться управленческая среда. О том, как Samsung стал инновационной компанией, нам рассказывали в его топ-менеджменте. 15 лет назад президент, вернувшись из Штатов, провозгласил, что теперь Samsung – инновационная компания. Их основная работа на рынке – не быть дешевле всех остальных, а быть лучше всех остальных. Когда его спросили «что делать», он говорит «не знаю». После этого несколько лет изменения касались в основном культуры. Он запретил носить галстуки, например — в Корее это аналог петровского «рубить бороды». Он заставил всех инженеров и менеджеров получать гуманитарное образование. Он ввел для них ежегодные репорты об изменениях. После этого они построили крупнейший технологический центр, наняли кучу индусов, китайцев, русских, очень сильно поменяли культуру и среду. И действительно, у них появилась возможность создавать продукты, новые по дизайну и содержанию, и в общем успешно конкурировать с Apple. Вот это в России происходит, но происходит очень медленно.

Результатом стал массовый отток предпринимателей. К этому подталкивает вся атмосфера, которая сейчас сформировалась. С одной стороны, Doing Business и прочие программы нацелены на снятие барьеров. С другой стороны, очень много историй, когда бизнесы просто разоряются или продаются крупным компаниям, потому что их к этому вынуждают. За последние годы в Долине резко выросла диаспора русских. Ее там не было еще 5 лет назад. Нас еще спасает то, что миграционный поток направлен сначала из регионов в Москву, а уже из Москвы многие едут на Запад. Вроде бы хотя бы для Москвы получается «равновесная» ситуация. Технологические предприниматели отсюда убывают, но они же сюда и прибывают. Но в итоге никак не может сложиться критическая масса.

В регионах наблюдается колоссальный дефицит опыта. Проектам из регионов очень трудно выстроить бизнес на федеральном уровне, не говоря уже о глобальном. Слой предпринимателей, умеющих действовать на российском и международном рынке, у нас очень узок. Их на порядок меньше, чем самих технологических компаний. Получается, технологических разработок много, а стартапов мало.

Ведь стартап – это еще и мощная предпринимательская позиция. Есть стартапы, которые нас очень устраивают технологически, но там совершенно нет business engine. И это фундаментальная проблема.

Мы надеялись, что со временем успешные серийные предприниматели, начиная следующие бизнесы, будут мультиплицировать свое присутствие. В России это опять-таки упирается в то, что наиболее успешные предприниматели как раз стараются эмигрировать.

Система институтов развития в широком смысле работает. Вместе с госкомпаниями они формируют достаточно много воронок, в которые встраиваются технологические компании. Вести бизнес, чтобы получать через институты развития грантовые деньги, а потом продаться крупной компании или стать ее поставщиком — для технологического предпринимателя вполне вариант. Может быть, второй по значимости, но рабочий. Тем более что для старших возрастных групп переезд создаёт личные неудобства: знание языка, другая среда. И многие в эту систему действительно попадают. Но в чем их сложность — многие стартапы просто не понимают, что им надо делать и как это делать.

Все дело в том, что у нас не хватает долгосрочной стратегической рамки. Государство постоянно отстает лет на 5 от мировой повестки. Пока оно формирует свои программы и начинает их финансирование, в мире уже возникает новая тенденция. У нас так и нет такого центра видения, специально созданной структуры, которая в области инноваций вырабатывала принципы движения на 20 лет вперед. Беда даже не столько в отставании, сколько в том, что без капитанского мостика в России каждые 2-3 года меняется инструментарий. Не бывало так, чтобы мы хотя бы 10 лет действовали в одной парадигме. Сейчас все пытаются сделать агрегатор или навигатор — где какие гранты, где какие механизмы поддержки. Почему? Потому что их уже сотни, и никто в этом толком не разбирается.

Государство пытается быть инвестором, а не фондом фондов, который дает деньги частным фондам. Но, возможно, для компаний больше, чем деньги, нужен доступ к рынкам. И если институты развития берут на себя функцию доступа к рынкам, например, помогают встраиваться в крупные госзаказы, или региональные заказы, или корпоративные заказы, то это для компании очень ценно. Так действуют китайцы, которые, переманивая стартапы из Силиконовой долины, всячески помогают им встать на местный рынок.

Задача институтов развития смещается в область создания рынков, а не точечной поддержки. Потому что если компания растет исключительно внутри инновационного лифта, то она не набирает рыночных компетенций, необходимых для самостоятельного существования. Они перестают действовать по законам рынка, теряют драйв, зато начинают ходить за следующими порциями госденег, повышая ставки. Государство все больше и больше становится как бы ответственным за компанию, потому что в нее уже вложили кучу денег.

Пока мне не очень понятно, какую из двух задач для институтов развития приоритетней. Надо ли ставить институтам развития задачу быть для стартапов распределенным сервисом по market access – или работать на институциональной поляне, чистить непрозрачность, коррумпированность тендеров? То и другое, по идее, надо делать. Я сам долгое время говорил, ладно, пусть нельзя поменять весь климат в стране, но можно сделать хотя бы «теплицы» с хорошим климатом. Тем не менее, мы видим на примере «Сколково», что формальное предоставление «крыши» не спасает компании от других проблем, таких как недоступность рынков и так далее. Здесь действительно нужна игра в долгую. Нужно принимать довольно жесткие решения о прозрачности экономической конструкции.

Надо делать какие-то системные «тепличные» формы для самых уязвимых, сложных и капризных видов бизнеса, типа технологических. Или скорее, специализированные сервисы, которые облегчают деятельность в рамках глобальной конкуренции.

Это нужно не столько для того, чтобы они развивались в России, сколько для того, чтобы в мире мы чувствовали себя крепче. Потому что мы конкурируем со странами, где среда лучше и инструменты поддержки мощнее.

Во всем мире именно государство рискует на ранней стадии больше, чем частный инвестор. Этот принцип работает во всех системах господдержки предпринимательства. Даже на примере американской экономики мы видим, что сначала технологические проекты развивают в интересах национальной безопасности и подобных целях. И уже потом они становятся коммерчески успешными бизнесами. А на ранней стадии государство дает деньги просто под гарантию, что они будут потрачены на дело. То есть если там предприниматель честно пытался, то к нему нет претензий. У нас в такой грантовой модели работает только Фонд Бортника.

Остальные госинструменты стараются перевести в возвратную модель. Чтобы риски госинвестиций были ниже, чем частные. И это довольно парадоксальная ситуация. Потому что это означает, что госденьги хотят идти только в стабильные проекты либо хотят максимально контролировать процесс, чтобы обеспечить возвратность. А для стартапов это очень невыгодно. Потому что они получают обременения, и очень серьезные. При этом ответственность растет довольно сильно и риски растут довольно сильно. Когда ты рискуешь вместе с инвестором, и он это понимает — одно. Когда вы формально рискуете оба, но потом тебя придут проверять и, если что, накажут – то это, конечно, очень неприятная перспектива.

Прежде всего должна поменяться практика проверок во всех сегментах. Сегодня у нас контрольно-репрессивный аппарат настолько мощный, что ты все равно будешь действовать из логики: «А что я скажу Счетной палате?». Отсюда такой кризис доверия всех ко всем, гипертрофия контрольного подхода. К моему удивлению, последний отчет Счетной палаты по Академии наук был сфокусирован не на том, как деньги потрачены, а на содержательных институциональных вопросах, которые мешают ученым действовать эффективно. Это можно записать в положительные сигналы. Позитивный выхлоп от НТИ я пока вижу в том, что рабочие группы научились корректировать нормативку. По дронам, по клеточным биотехнологиям, по солнечной генерации, которой разрешили официально отдавать излишки в сеть. И то, что нормативка все-таки пошла – это как раз заслуга институтов развития. Но все-таки все здесь происходит очень осторожно. Контрольная атмосфера царит в обществе последние лет 10-15. И за 2 месяца она не поменяется. Но если за несколько лет сложится более конструктивная обстановка, то, может быть, пойдет новая волна.